El emprendedorismo en la generación Y : Derrotistas y ambiciosos.

Para quién no me conozca, soy un gran observador del comportamiento laboral de la generación Y y en esta oportunidad quiero resumir el resultado de varios meses de observación sobre un aspecto de la relación entre esta generación y el emprendedorismo.

El hecho que me motivó escribir este post es la reciente asignación del título “The person of the Year” que otorgó la revista Times a Mark Zuckerberg, responsable de la creación de Facebook y quien, con apenas 26 años, cuenta con una fortuna que supera los 6.900 millones de dolares.

Mark, al igual que otros jóvenes que han forjado su fortuna a partir de una idea innovadora se han convertido en los iconos que representan el éxito empresarial para toda una generación (y tal vez más).

Cuando comencé a consultar a diferentes perfiles de miembros de la generación Y sobre el éxito de Facebook (y otras empresas exitosas basadas en una idea “simple”) podía distinguir tres claras actitudes que pueden ser representadas con las siguientes frases:

1. “Para lograr algo así es necesario vivir en Estados Unidos”

2. “Era estudiante de Harvard, evidentemente el dinero no fue problema para llevar acabo el emprendimiento”

3. “Hay que dedicarse completamente al proyecto durante años para lograr algo así”

La gran mayoría de los consultados dicen no haber podido crear algo como Facebook y de hecho solo algunos mencionaron la dificultad técnica o conocimientos necesarios, el resto adjudica esta imposibilidad a agentes que no pueden modificar fácilmente como el lugar de residencia, el capital económico o el tiempo, generando así, una actitud derrotista: “No participo en el juego porque tengo la certeza que voy a perder.”

Por otro lado, una vez que ahondé en la temática, la totalidad de los consultados dijeron tener la esperanza de que una idea llegue a sus puertas y con ella poder convertirse en millonarios. Incluso muchos de ellos mencionaron estar en su permanente búsqueda.

Concluyo que las afirmaciones derrotistas provienen de una sensación de fracaso y el consecuente proceso mental que lleva a los seres humanos a justificarlo.

La combinación de una actitud derrotista, gran ambición y un permanente proceso de auto justificación ante la falta de éxito podría ser el medio adecuado para el desarrollo de un virus que convertirá a gran parte de la generación Y en adultos frustrados.

La cura es sencilla:

Todos quienes tengan por misión o vocación, la formación de los miembros de ésta generación y de las siguientes, deben prepararlos para el fracaso, esto es, educarlos sobre la importancia del proceso a nivel cognitivo y emocional por el que debe ingresar el análisis del fracaso y debe emerger un conjunto de nuevas herramientas que les permitirán evitar los próximos.

No hablo de otra cosa que del proceso que denominamos “adquirir experiencia” pero lo que propongo es enseñarles a generar experiencia de forma eficiente tal y como les hemos enseñado a adquirir conocimiento.

Agradezco comentarios.

¿Reingeniería o mejora continua?

Semanas atrás llega a mis oídos que un consultor senior en procesos argumenta que no es necesario analizar y mucho menos realizar un flujograma para realizar recomendaciones de mejora sobre un proceso.

En una primera instancia decidí otorgarle el beneficio de la duda y averigüé si esta persona trabaja en un sector que domina o ejerce la consultoría en cualquier sector.

Lamentablemente se trata del segundo caso y digo lamentablemente porque su metodología de trabajo perjudicará a muchas empresas.

El punto es, existen dos grandes escuelas (entre otras) en lo que tiene que ver con la mejora de procesos: La Reingeniería y la mejora continua.

La primera implica considerar que el proceso es inadecuado y que la mejor estrategia es diseñarlo desde cero. La segunda en cambio propone un análisis del proceso y establecer planes de mejora.

Ambas líneas metodológicas tienen sus pros y contras y como herramientas que son, deben ser aplicadas si el contexto es el adecuado.

Es tan ridículo matar un mosquito con un lanzallamas como podar un árbol con una navaja.

La Reingeniería es una herramienta que solo puede ser utilizada por profesionales con mucha experiencia y conocimientos en el sector en el cual compite la empresa ya que esta metodología exige un basto conocimiento del negocio, de las reglas del mercado y de la idiosincrasia del sector.

Es verdad que personas con una gran capacidad analítica y con gran velocidad de aprendizaje de las reglas del negocio pueden, en pocos meses, adquirir TODO el conocimiento necesario para diseñar un proceso óptimo, pero seamos realistas, éstas personas son un bien muy escaso, el resto debe contar con dicho conocimiento antes de emprender la tarea.

En contraposición, las metodologías basadas en la mejora continua como Kaizen y Six Sigma proponen que el profesional realice una análisis del proceso (y del problema si se conoce a priori) de modo que le sea posible comprender la razón de su existencia, sus particularidad y las realidades que lo hacen ser como es.

Luego, el profesional aplicará una metodología concreta para establecer un plan de mejoras.

La mejora continua parte de la hipótesis que el proceso requiere ser mejorado pero que no es un desastre total como lo plantea la Reingeniería.

Los profesionales que aplican metodologías de mejora continua no requieren grandes cantidades de conocimientos y experiencia en el sector (aunque es deseable) sino que deben ser mayormente personas muy analíticas, críticas y sobre todo, orientadas al negocio.

Si usted se dedica a la consultoría de procesos o lo hará en el futuro, tenga en cuenta que modificar procesos implica riesgos, algunos de los cuales no se presentan a simple vista. Si realmente conoce todos los riesgos posibles podrá pensar en aplicar Reingeniería, de otra forma las consecuencias pueden ser muy graves y en muchos casos irreversibles.

Reclutamiento 2.0 vs Captación 2.0: Captar talento en Linkedin

Les dejo aquí el link al artículo que he publicado en suite101.net en el día de ayer.

En ésta ocasión he decidido poner foco en la captación de talento a través de las redes profesionales (captación 2.0) como técnica complementaria al reclutamiento 2.0 del cual he publicado otros artículos en suite101.net

Leer más en Suite101: Reclutamiento 2.0 vs Captación 2.0: Captar talento en Linkedin http://www.suite101.net/content/reclutamiento-20-vs-captacion-20-captar-talento-en-linkedin-a26903#ixzz11R45qcWt

Talento en redes sociales: Participación en grupos de Linkedin

Les dejo mi nuevo artículo en Suite101 :

Talento en redes sociales: Participación en grupos de Linkedin

Leer más en Suite101: Talento en redes sociales: Participación en grupos de Linkedin http://www.suite101.net/content/talento-en-redes-sociales-participacion-en-grupos-de-linkedin-a25807?sms_ss=linkedin#ixzz10D6ynnCW

Los errores del Reclutamiento 2.0

El reclutamiento de personal en redes sociales como Linkedin o XING presenta nuevos desafíos para los reclutadores. Las principales claves o tips.

Mucho se habla de los beneficios del Reclutamiento 2.0 pero poco sobre las metodologías y cuan eficaces son. ¿Cuenta su empresa con la preparación para realizar esta actividad?

Errores típicos que cometen los reclutadores 2.0

El principal error que cometen las empresas a la hora de buscar talento en las redes sociales es asignar la tarea a un reclutador tradicional sin previa preparación. Es decir, sin la formación adecuada, un reclutador tradicional aplicará las mismas estrategias a las que esta acostumbrado pero esta vez, en las redes sociales...

Leer más en Suite101: Los errores del Reclutamiento 2.0 http://www.suite101.net/content/reclutamiento-20--contamos-con-la-formacion-adecuada-a25366#ixzz0zRxrS64a

Navegar en océanos azules exige nuevos métodos de planificación estratégica.

Navegar en océanos azules exige nuevos métodos de planificación estratégica.

Modelo de gestión de ideas innovadoras.

[Versión PDF]

“¿Cuantas veces ha tenido una buena idea y nadie en su empresa lo ha escuchado?”

Así comenzó una conversación que mantuve hace unos meses atrás con un profesional cansado de intentar aportar valor para su empresa sin recibir respuesta alguna a sus planteamientos.

Según sus palabras, en su empresa, los jefes realmente no permiten que las ideas afloren y no entiende la razón. Se siente desmotivado y con deseos de llevar sus ideas a un sitio donde serán tenidas en cuenta.

En la figura Fig. 1 presento ,de forma esquemática, el proceso ideal o teórico mediante el cual las organizaciones desarrollan sus planes estratégicos. En él se puede observar que la Alta Gerencia desarrolla la planificación estratégica, la Gerencia Media hace lo propio con la planificación táctica y finalmente, a nivel de jefaturas, se elabora la planificación operativa que será utilizada por los trabajadores como mapa de tareas.

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Fig. 1: Proceso teórico de planificación

Esta metodología de planificación es ampliamente utilizada pero muy rígida cuando lo que queremos es navegar en océanos azules ya que la comunicación es top-down, lo que dificulta que las ideas escalen desde las capas inferiores y alcancen niveles tácticos o estratégicos.

La empresa para la que trabaja mi interlocutor (en la conversación anteriormente mencionada) desarrolla sus planes sobre una metodología de planificación como se muestra en la siguiente figura (Fig.2)

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Fig. 2: Proceso de planificación de la organización observada

Se puede apreciar en la figura (Fig.2) que la Alta Gerencia define el plan estratégico y es comunicado a las diferentes capas de la empresa donde se procesa y generan ideas para el desarrollo táctico y operativo.

El hecho de que la comunicación en este modelo sea top-down y bottom-up favore enormemente la generación de ideas realmente innovadoras. No obstante, por razones prácticas y culturales, la comunicación bottom-up se realiza desde un nivel con su superior, es decir, las ideas que se generan a nivel operativo se comunican al nivel de jefaturas donde se filtran y el resultado escala al siguiente nivel. De igual modo con el resto de las capas.

Este modelo es muy eficiente cuando el filtrado de las ideas es adecuado pero el problema surge cuando quienes son responsables de esta tarea no cuentan con una visión completa y correcta del negocio o su idiosincrasia no les permite reconocer ideas realmente innovadoras.

La empresa observada presenta claros síntomas de actitudes negativas por parte de personas en los niveles de Jefatura y Gerencia Media. Una mezcla de envidia, sub-valoración de sus trabajadores y sobre todo, resentimiento para con la empresa. Este combo de sentimientos y actitudes redunda en una pésima gestión de las ideas que socava la posibilidad de innovar.

En la siguiente figura (Fig. 3) presento una propuesta de solución a dicha situación basada en la gestión de las ideas innovadoras, es decir, propongo establecer una metodología que permita reunir y organizar todas las ideas provenientes de todos los niveles de la organización.

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Fig. 3: Modelo de gestión de ideas innovadoras

El objetivo de este modelo es sistematizar la gestión de ideas innovadoras de forma que la información obtenida soporte continuamente a la toma de decisiones a nivel estratégico y en lo que refiere a la innovación.

Una vez que las ideas han sido procesadas adecuadamente se elabora un informe que se convierte en la base para la planificación estratégica con foco en la innovación.

Este modelo de gestión de ideas innovadoras elimina los filtros inadecuados, centraliza su procesamiento y mantiene la comunicación bottom-up y top-down de forma eficiente al mismo tiempo que garantiza que todas las ideas serán atendidas. De esta forma aumenta la motivación de los trabajadores, fomenta el proceso creativo y por ende, aumenta la probabilidad de innovar.

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Fig. 4: Ciclo completo del modelo de gestión de ideas innovadoras

Douglas Javier Rodríguez

Montevideo, 19 de agosto de 2010

www.DouglasRodríguez.me

¿Quién debe gestionar la presencia de la organización en la Web 2.0?

Desde el nacimiento del concepto de sitio web institucional o corporativo cada organización se ha enfrentado constantemente a responder:

• ¿Qué debe publicarse en nuestro sitio web? y
• ¿Cómo debemos hacerlo?

Para contestar estas preguntas siempre han trabajado en equipo dos perfiles bastante dispares en sus intereses: El comunicador y El técnico.

El comunicador busca nuevas formas de hacer llegar su mensaje (QUE) de forma eficiente sin preocuparse demasiado por el medio (COMO).

Por otro lado, el técnico siempre se ha centrado en el medio, las tecnologías (COMO).

El comunicador desea utilizar las herramientas que existen, investiga la competencia, analiza las nuevas herramientas desde el punto de vista del usuario y luego pregunta "¿Podemos hacer esto?"

El técnico por su parte se aferra casi emocionalmente a las herramientas que conoce y es generalmente reacio a evaluar nuevas formas de alcanzar los objetivos planteados por el comunicador.

Para que esta relación funcione con un nivel razonable de eficacia, históricamente existió un tercer interlocutor: El mediador. Un rol que por su posición en la organización tiene el poder de exigir que el técnico se adapte a las necesidades de comunicación en la medida justa, cuidando los costos y mitigando los conflictos.

Con la aparición de la Web 2.0 afloran nuevas situaciones a considerar:

• Aumentan exponencialmente las herramientas de comunicación sobre Internet.
• El conocimiento técnico requerido para implementar y utilizar dichas herramientas se reduce de forma considerable.
• Los costos se reducen a valores ridículamente bajos o incluso nulos.
• El mercado exige mayor participación de las organizaciones en el mundo virtual.
• Se crean nuevos códigos de comunicación.
• Nacen nuevas estrategias de comunicación y mueren otras.

A pesar de todos estos cambios, las organizaciones en general no cambiaron demasiado su visión de lo que es o debería ser su presencia en Internet, sino que simplemente exigieron a quienes cumplen los roles de comunicadores y técnicos se adapten a las nuevas tendencias y de forma muy lenta comienzan a adoptar nuevas herramientas con mucha cautela y miedo.

Sin embargo, con la aparición de las redes sociales y comunidades el mercado comenzó a exigir y las reglas cambiaron.

Entre los principales cambios podemos observar:

• El concepto de organización como un todo se ve suplantado por un concepto de organización como la sinergia de todos sus miembros.
• Los clientes ya no solo quieren observar, comienzan a exigir participación. Quieren ser escuchados.
• Los clientes exigen la presencia de la organización en todas las redes sociales y comunidades.

Esta nueva perspectiva del mundo virtual ha exigido a los comunicadores y técnicos un importante esfuerzo de actualización permanente y eliminación constante de paradigmas que lamentablemente no todos han podido lograr, lo cual es completamente comprensible teniendo en cuenta la velocidad del cambio y la cantidad de información que deben enfrentar para lograrlo.

Así mismo, por las características que definen a El mediador, este se ve imposibilitado de dedicar el tiempo necesario para evaluar todas las posibilidades y tomar decisiones por lo que cada vez más delega las decisiones a los técnicos o comunicadores acorde a la situación y su papel se vuelve cada vez menos trascendente y por lo tanto los conflictos que originalmente dieron pie a su aparición vuelven a renacer y con más intensidad que nunca.

Esta situación aparentemente caótica exigió responder una pregunta más: ¿Quién debe gestionar la presencia de la organización en la Web 2.0?

Con gestionar no me refiero a la toma de decisiones estratégicas, esta responsabilidad sigue en manos de El mediador aunque su papel pasa a ser la de un Director que define las líneas generales sobre las que un gerente deberá garantizar que se cumplan los objetivos definidos.

Para lograrlo este gerente debe poder comunicarse efectivamente tanto con comunicadores como con técnicos para suplir las antiguas funciones de El mediador y a su vez dedicar gran parte de su tiempo a la evaluación de las nuevas herramientas tanto desde el punto de vista estratégico como técnico.

Este gerente se conoce como Community Manager y debe cumplir el siguiente perfil:

- Contar con el conocimiento técnico necesario para comprender las nuevas herramientas a tiempo para generar ventajas competitivas.

- Conocer y comprender cabalmente a la organización, su misión, visión, objetivos, cultura e idiosincrasia.

- Tener la apertura mental para adaptarse a nuevos paradigmas.

- Contar con la habilidad de comprender las tendencias sociales del público objetivo de la organización.

Usted estará pensando: "es imposible encontrar a una persona así en mi organización" y probablemente este en lo correcto por ello necesita un equipo de Community Management que incluya:

- Un líder que posea conocimientos básicos de comunicación y técnicos.

- Un técnico orientado a Internet.

- Un comunicador con larga experiencia en la organización.

Pero atención, no cualquier persona que cumpla estos requerimientos debe pertenecer al equipo de Community Manager de otra forma podríamos volver al punto de partida.

Las personas que deben componer este equipo deben contar con las habilidades personales antes mencionadas en la definición del Community Manager, es decir:

- Tener la apertura mental para adaptarse a nuevos paradigmas.

- Contar con la habilidad de comprender las tendencias sociales del público objetivo de la organización.

Es decir, todos los miembros del equipo deben contar con estas habilidades para poder generar la sinergia suficiente para hacer las veces de Community Manager, al menos hasta que pueda contar con uno.

Sin duda que se trata de un reto formar este equipo pero créame que el rol de Community Manager es tan necesario como lo es el del Gerente de TI que hace algunas décadas parecía innecesario. El mercado se lo va exigir y cuanto antes comience el proceso, menos sufrirá las consecuencias de no contar con él.

El "calienta silla"

Para quienes no esten familiarizados con el término, un "calienta silla" es aquel empleado cuyo único objetivo en la organización es cumplir el horario y cobrar su salario, es decir no pretende generar ningún valor para la organización.

Evidentemente a nadie se le paga para que simplemente cumpla un horario y es ese la razón de las habilidades que demuestran estos empleados para evitar trabajar y que sus superiores no lo noten. De hecho hay algunos tan buenos que es realmente muy difícil reconocerlos y de ahí el objetivo de este análisis cuyo único fundamento es la observación.

NOTA IMPORTANTE!: Que una persona se comporte de esta forma NO la convierte en "calienta silla" sin embargo, según mi observación, quienes si lo son se comporta de esta forma.

MISIÓN

Trabajar lo menos posible

VISIÓN

Obtener una fuente de ingreso a cambio de nada o de muy poco.

LA FACHADA

"Para sobrevivir tienes que trabajar o hacer que trabajas, yo prefiero hacer que trabajo". Esto lo escuche de un auto reconocido "calienta silla" mientras narraba orgulloso los detalles de su última actuación.

Lograr una buena primera impresión es un objetivo que tiene prácticamente cualquier empleado cuando ingresa a una organización sin embargo para un calienta silla es vital.

"Hazte fama y échate a dormir" es uno de los principios fundamentales de este tipo de empleados ya que es bien sabido que el período en el que se evalúa el trabajo de un nuevo empleado es acotado y comienza el primer día de trabajo. Un calienta silla trabajará muy bien, será muy diligente y mostrará gran compromiso con el trabajo por un plazo de 3 o 4 meses. Cuando sienta que ya no es evaluado habrá concluido la primera fase: Ha creado su fachada.

De forma paralela un calienta silla comienza a aprender al detalle las reglas del juego, es decir, los parámetros que utiliza la organización y su jefe directo para evaluar su trabajo. Esto es fundamental ya que debe evitar cualquier acción o actitud que pueda generar dudas sobre su compromiso laboral.

Tal vez el factor que más dominan es el horario laboral. Un empleado de este tipo jamás llega tarde pero hay que recordar que su misión es trabajar lo menos posible de ahí que son igualmente puntuales para abandonar su puesto de trabajo.

Otro factor que cuidan mucho son las ordenes directas, jamás olvidan una tarea que se le ha sido asignada pero rara vez la realizan en el tiempo que se espera de cualquier empleado y en contra partida siempre tienen una excusa muy bien pensada que impide hacerles cualquier reclamo.

Una vez que dominan estos y otros factores ha concluido la segunda fase: La fachada ya esta protegida.

De aquí en más solo deben repetir una y otra vez los procedimientos para mantener su fachada y su salario estará asegurado con un mínimo de esfuerzo.

LA AMENAZA

Para desgracia de un calienta silla ocasionalmente se producen situaciones que amenazan la fachada, por ejemplo, se ha retrasado mucho más allá de lo habitual en una tarea asignada. Ante la inquisición de su jefe y a la falta de excusas creíbles este tipo de empleados tienden a desviar el foco de atención hacia otros problemas que no son de su total responsabilidad o simplemente hacia falencias en el trabajo de otro empleado que afectaron el suyo.

Los mejores calienta silla tienen una gran capacidad de desviación de atención, al punto que el jefe se retira totalmente convencido de que el retraso se debe a problemas externos al área o al trabajo deficiente de otro empleado.

Para ejecutar estas actuaciones de forma eficaz, este tipo de empleados se preparan constantemente buscando puntos débiles ya sea en el desconocimiento del jefe como en empleados con suficiente cobardía como para enfrentarlos ante una acusación.

Como es razonable, las acusaciones no son falsas, generalmente las falencias que denuncia son reales, de hecho, un calienta silla las reconoce y espera la situación amenazante para darlas a conocer a su jefe.

Sumado a una excelente actuación de congoja por denunciar a un compañero, esta acción permite a este tipo de empleados salir triunfantes de las amenazas a su fachada.

En un futuro post trataré la relación de un calienta silla con sus compañeros de trabajo y en especial aquella con sus "socios".

¿Conoce a un calienta silla?

¿Esta de acuerdo con las características descritas?

¿Que característica se me ha pasado?

No agote a los empleados comprometidos.

Luego de estudiar 180.000 empleados, un grupo de investigadores obtuvieron resultados que reafirman algunas de las mejores prácticas para alcanzar o mantener el compromiso de los empleados para con la empresa.

El estudio identifica cuatro tipo de empleados pero me interesa destacar los resultado respecto a los denominados "Pilotos de Grand Prix" que son descritos por Katie Truss y Emma Soeane (parte del equipo de investigación y autoras del artículo) como:

"Casi siempre fuertemente comprometidos con sus trabajos, son empleados ideales la mayor parte del tiempo, pero también corren el riesgo de agotarse."

Como parte de la investigación, se obtuvo una serie de "Mejores prácticas" para evitar que este tipo de empleados se agote:

1. Repartir el trabajo equitativamente.

2. Establecer cronograma de entrega.

3. Talleres de manejo de stress.

4. Torneos deportivos.

5. Campañas de salud.

En mi opinión algunas de estas prácticas son un tanto sobre dimensionadas para la gran mayoría de las organizaciones por lo que propongo una variante de esta lista con los mismos objetivos pero en una escala menor para que puedan ser aplicadas en cualquier organización.

1. Reparta el trabajo equitativamente.

2. Establezca cronograma de entrega.

3. Controle la carga de trabajo a los empleados que presenten síntomas de stress. Ofrezca unas horas libres para que se despeje y retome el trabajo con la mente mas "clara".

4. Otorgue unas horas de relax semanales, por ejemplo, la última hora del último día laboral de la semana para simplemente charlar distendidamente sobre los proyectos o sobre las tareas a realizar la semana entrante.

5. Sea atento ante señales de enfermedad, evite que alcance al punto que deba solicitar licencia médica. Es preferible que se tome el resto del día libre para que descanse en su casa a que se tome tres días de licencia médica.

Tenga en cuenta que siempre habrá quienes se aprovechen de técnicas como la 3,4 y 5 para obtener horas libres a cambio de una actuación. Utilice estas técnicas en aquellos empleados que se encuentren comprometidos con su trabajo a modo de recompensa por su actitud. Esto a su vez podría motivar a otros empleados.

Recomiendo leer el artículo completo (ver fuente) ya que aporta interesantes datos sobre otros tipos de empleados menos comprometidos así como las acciones que han realizado las empresas estudiadas para mejorar la situación.

Fuente: Artículo 'Involucre a los "garrochistas" de su personal' escrito por Katie Truss y Emma Soane publicado en Harvard Business Review (Marzo 2010).

¿ Sirven las recetas?

Si miramos en retrospectiva veremos que los grandes aportes al mundo de la gestión empresarial provienen de personas que han creado métodos o paradigmas.

Desde el Taylorismo hasta el paradigma de los océanos azules los grandes aportes no dejan de ser recetas para solucionar problemas puntuales.

Lo que observo es que por un lado muchas personas creen que las recetas no sirven y por otro lado estas recetas generan miles de publicaciones, cientos de cursos y millares de conferencias que son impartidas por los gurus de la gestión.

En el día de hoy un profesional al que respeto muchísimo me explicó que las recetas encuadran el pensamiento e impiden que las personas analicen cada situación y escojan la mejor solución.
Utilizó la analogía del chef que crea a partir de los recursos que tiene a disposición y no usa recetas.

Yo voy a utilizar la misma analogía para explicar mi punto de vista.
Los chefs crean y a partir de esas creaciones se elaboran recetas para que todos los demás podamos imitar con cierto margen de error esa creación. ¿No sucede lo mismo con las recetas en el mundo de la gestión?

Es decir, dado mis recursos puedo ponerme creativo y mezclar todo a ver qué sucede y aprender de mi experiencia o mirar en el “libro de cocina” a ver que han hecho otras personas con mis “ingredientes” partiendo de la base que si están en el “libro de cocina” es porque tan mal no les fue.

¿Las recetas son tan malas?, yo opino que como toda herramienta debe ser utilizada si la situación lo amerita, e incluso se debe tener la suficiente apertura mental para detectar que ninguna de las recetas con la que contamos soluciona el problema que tenemos. ¿Usted que opina?

¿Por qué soy desarrollador de aplicaciones informáticas?

Muchos de mis contactos en Linkedin me han consultado sobre los motivos que me llevaron a desarrollarme en el sector de aplicaciones informáticas. Luego de explicarles y de preguntarles a que se debe la duda la respuesta ha sido casi unánime: "Tu participación en los debates de linkedin no concuerda con tu perfil".

Dada esta situación quiero no solo ofrecerles una respuesta completa mediante este post sino que también intentaré explicar que es posible tener diversos focos de especialización sin caer en la calificación de "multi uso".

Un poco de historia personal en relación a la informática....

Siendo muy pequeño descubrí que podía generar dinero trabajando y al poco tiempo descubrí que las personas pagaban más por aquellas tareas para las cuales había poca oferta.
Así mismo note (a principios de los 90) que la informática ofrecía una cantera inagotable de este tipo de tareas por lo que desde entonces ha sido mi área de desarrollo.

No me considero un informático porque carezco de esa pasión que demuestran muchos de mis colega, yo simplemente me dediqué a ello porque se me presentó la oportunidad y porque tengo cierta habilidad para el aprendizaje de tecnologías como otros la pueden tener para las matemáticas.

Dentro de la informática me he dedicado a casi todas las áreas y así como elegí la informática por tomar una oportunidad, fui "evolucionando" dentro de ella acorde a las exigencias del mercado. Es decir, me dediqué a la venta de hardware hasta que el mercado se saturó , de forma similar con el diseño web , el posicionamiento en buscadores y otras áreas en las que trabajé.

La actividad que siempre fue una constante en mi vida, tal vez por capacidad o por afinidad, fue el desarrollo de software.
Vendí mi primer software para MS-DOS en el año 1995 y hoy por hoy diseño y desarrollo capas de negocio para aplicaciones web (no desarrollo páginas web sino sistemas web).

A excepción de mi trabajo actual y uno muy fugaz en el pasado , siempre trabajé por mi cuenta ya sea comercializando mis servicios a clientes finales como a empresas que terciarizan parte del trabajo, de ahí mi especialización en el diseño y desarrollo de capas de negocio ya que las interfaces las desarrollaban las empresas.

También he tenido varios emprendimientos comerciales, (algunos aún existen) pero nada del otro mundo, solo pequeños emprendimientos que me permitieron pagar mis estudios y ahorrar algo de dinero.

Como verá, bien podría ser considerado un mercenario de la informática y los hechos no demuestran lo contrario sin embargo es justo aclarar que nada más alejado.

Es razonable que una persona desee ganar el dinero necesario para obtener la calidad de vida que desea no obstante esto no significa que la persona hará cualquier cosa por obtenerlo ni que sacrificará sus objetivos personales por una meta económica. En mi caso particular simplemente aproveché lo que reconozco como mis cualidades que no son nada excepcionales pero aparentemente son suficientes para vivir de ellas.

¿Podría haberme dedicado a otra área?, por supuesto que sí, de hecho no descarto un cambio radical de oficio. Desde hace exactamente 7 años he estado estudiando de forma autodidacta áreas como Marketing, Gestión (Management), Administración de empresas y más recientemente Gestión de Recursos Humanos y Coaching.

Así mismo, cuando tuve la oportunidad de realizar estudios en el exterior (Universidad Politécnica de Valencia, España) opté por cursar determinadas asignaturas en el área de gestión empresarial por entender que sería un excelente complemento a mis estudios autodidacta y la verdad considero que fue una decisión muy acertada.

Puede conocer algunos de los libros que he leído en los últimos años visitando mi perfil en Linkedin (http://uy.linkedin.com/in/douglasrodriguez/). Verá que dedico más tiempo a leer libros de temáticas empresariales más que técnicas y esto no significa que no este en constante formación técnica, lo estoy, pero no me compro libros técnicos, me mantengo actualizado vía Internet.

El motivo por el cual me atrae más la temática empresarial que la técnica es sencilla: Deseo mejorar mi habilidad para generar valor a las empresas. Y no solo a las que he creado sino a las que me contratan. Esto se debe a una razón muy sencilla, a mi me pagan por generar valor y soy feliz alcanzando objetivos constantemente. Me sentiría muy vacío si mi función en este mundo pasa por calentar una silla cumpliendo un horario. He llegado al punto de no aceptar trabajos por considerar que los puede hacer cualquiera, es decir, que mis capacidades particulares no aportan un real valor a la tarea, e insisto, estas capacidades no están por encima del promedio, simplemente que existen tareas que no las requieren o que requieren otro tipo de capacidades que yo no poseo, ni deseo poseer.

¿Voy a seguir desarrollando software el resto de mi vida?, a decir verdad, no lo sé. Si sé que mientras mi trabajo aporte real valor a la organización que me contrata haré lo que sea necesario siempre y cuando este alineado con mis capacidades. Por ejemplo, nunca aceptaría un trabajo que requiera habilidades físicas porque si bien no estoy en malas condiciones soy un inepto total en lo que refiere a capacidades motoras. Tampoco aceptaría un trabajo que NO requiriera contacto con otras personas ya que valoro muchísimo la sinergia que se genera con el trabajo en equipo, especialmente si se trata de equipos multidisciplinarios y multi culturales.

De esto último cabe destacar que mi reciente interés por la gestión de recursos humanos y el coaching se debe a que he identificado carencias en mi formación en lo que refiere a generar un adecuado balance en un equipo de trabajo para mejorar su eficiencia. Aún sigo aprendiendo y creo que aprenderé toda la vida porque el ser humano es muy complejo pero he notado excelentes mejoras en esta habilidad y me alegra invertir tantas horas en ella.

Otras preguntas que me han hecho están alineadas con mi fidelidad laboral, supongo que mi perfil les ha generado dudas sobre mi estabilidad laboral y quiero aclarar que dudo mucho que exista una persona que haya trabajado conmigo y que pueda decir que no dejo todo de mi para lograr lo que la empresa que me contrata necesita. También es justo aclarar que muy lejos estoy de ser el perfecto empleado, de hecho esas mismas personas pueden tener sus quejas, es decir, nadie es perfecto y no todos estamos alineados en nuestras convicciones y valores pero le aseguro que nadie se quejará de mi lealtad y compromiso con la empresa o el proyecto.

Creo que por aquí he de finalizar este despliegue de información personal que seguramente a pocos le interese pero dado que mis participaciones en Linkedin han generado interrogantes sobre mi perfil me pareció una buena idea este post.

Muchas gracias por el tiempo que ha dedicado a leerlo y me encantaría recibir comentarios, especialmente recomendaciones y críticas.