Navegar en océanos azules exige nuevos métodos de planificación estratégica.
Modelo de gestión de ideas innovadoras.
“¿Cuantas veces ha tenido una buena idea y nadie en su empresa lo ha escuchado?”
Así comenzó una conversación que mantuve hace unos meses atrás con un profesional cansado de intentar aportar valor para su empresa sin recibir respuesta alguna a sus planteamientos.
Según sus palabras, en su empresa, los jefes realmente no permiten que las ideas afloren y no entiende la razón. Se siente desmotivado y con deseos de llevar sus ideas a un sitio donde serán tenidas en cuenta.
En la figura Fig. 1 presento ,de forma esquemática, el proceso ideal o teórico mediante el cual las organizaciones desarrollan sus planes estratégicos. En él se puede observar que la Alta Gerencia desarrolla la planificación estratégica, la Gerencia Media hace lo propio con la planificación táctica y finalmente, a nivel de jefaturas, se elabora la planificación operativa que será utilizada por los trabajadores como mapa de tareas.
*Fig. 1: Proceso teórico de planificación
Esta metodología de planificación es ampliamente utilizada pero muy rígida cuando lo que queremos es navegar en océanos azules ya que la comunicación es top-down, lo que dificulta que las ideas escalen desde las capas inferiores y alcancen niveles tácticos o estratégicos.
La empresa para la que trabaja mi interlocutor (en la conversación anteriormente mencionada) desarrolla sus planes sobre una metodología de planificación como se muestra en la siguiente figura (Fig.2)
*Fig. 2: Proceso de planificación de la organización observada
Se puede apreciar en la figura (Fig.2) que la Alta Gerencia define el plan estratégico y es comunicado a las diferentes capas de la empresa donde se procesa y generan ideas para el desarrollo táctico y operativo.
El hecho de que la comunicación en este modelo sea top-down y bottom-up favore enormemente la generación de ideas realmente innovadoras. No obstante, por razones prácticas y culturales, la comunicación bottom-up se realiza desde un nivel con su superior, es decir, las ideas que se generan a nivel operativo se comunican al nivel de jefaturas donde se filtran y el resultado escala al siguiente nivel. De igual modo con el resto de las capas.
Este modelo es muy eficiente cuando el filtrado de las ideas es adecuado pero el problema surge cuando quienes son responsables de esta tarea no cuentan con una visión completa y correcta del negocio o su idiosincrasia no les permite reconocer ideas realmente innovadoras.
La empresa observada presenta claros síntomas de actitudes negativas por parte de personas en los niveles de Jefatura y Gerencia Media. Una mezcla de envidia, sub-valoración de sus trabajadores y sobre todo, resentimiento para con la empresa. Este combo de sentimientos y actitudes redunda en una pésima gestión de las ideas que socava la posibilidad de innovar.
En la siguiente figura (Fig. 3) presento una propuesta de solución a dicha situación basada en la gestión de las ideas innovadoras, es decir, propongo establecer una metodología que permita reunir y organizar todas las ideas provenientes de todos los niveles de la organización.
*Fig. 3: Modelo de gestión de ideas innovadoras
El objetivo de este modelo es sistematizar la gestión de ideas innovadoras de forma que la información obtenida soporte continuamente a la toma de decisiones a nivel estratégico y en lo que refiere a la innovación.
Una vez que las ideas han sido procesadas adecuadamente se elabora un informe que se convierte en la base para la planificación estratégica con foco en la innovación.
Este modelo de gestión de ideas innovadoras elimina los filtros inadecuados, centraliza su procesamiento y mantiene la comunicación bottom-up y top-down de forma eficiente al mismo tiempo que garantiza que todas las ideas serán atendidas. De esta forma aumenta la motivación de los trabajadores, fomenta el proceso creativo y por ende, aumenta la probabilidad de innovar.
*Fig. 4: Ciclo completo del modelo de gestión de ideas innovadoras
Douglas Javier RodríguezMontevideo, 19 de agosto de 2010
Navegar en océanos azules exige nuevos métodos de planificación estratégica.
Modelo de gestión de ideas innovadoras.
“¿Cuantas veces ha tenido una buena idea y nadie en su empresa lo ha escuchado?”
Así comenzó una conversación que mantuve hace unos meses atrás con un profesional cansado de intentar aportar valor para su empresa sin recibir respuesta alguna a sus planteamientos.
Según sus palabras, en su empresa, los jefes realmente no permiten que las ideas afloren y no entiende la razón. Se siente desmotivado y con deseos de llevar sus ideas a un sitio donde serán tenidas en cuenta.
En la figura Fig. 1 presento ,de forma esquemática, el proceso ideal o teórico mediante el cual las organizaciones desarrollan sus planes estratégicos. En él se puede observar que la Alta Gerencia desarrolla la planificación estratégica, la Gerencia Media hace lo propio con la planificación táctica y finalmente, a nivel de jefaturas, se elabora la planificación operativa que será utilizada por los trabajadores como mapa de tareas.
* Fig. 1: Proceso teórico de planificación
Esta metodología de planificación es ampliamente utilizada pero muy rígida cuando lo que queremos es navegar en océanos azules ya que la comunicación es top-down, lo que dificulta que las ideas escalen desde las capas inferiores y alcancen niveles tácticos o estratégicos.
La empresa para la que trabaja mi interlocutor (en la conversación anteriormente mencionada) desarrolla sus planes sobre una metodología de planificación como se muestra en la siguiente figura (Fig.2)
* Fig. 2: Proceso de planificación de la organización observada
Se puede apreciar en la figura (Fig.2) que la Alta Gerencia define el plan estratégico y es comunicado a las diferentes capas de la empresa donde se procesa y generan ideas para el desarrollo táctico y operativo.
El hecho de que la comunicación en este modelo sea top-down y bottom-up favore enormemente la generación de ideas realmente innovadoras. No obstante, por razones prácticas y culturales, la comunicación bottom-up se realiza desde un nivel con su superior, es decir, las ideas que se generan a nivel operativo se comunican al nivel de jefaturas donde se filtran y el resultado escala al siguiente nivel. De igual modo con el resto de las capas.
Este modelo es muy eficiente cuando el filtrado de las ideas es adecuado pero el problema surge cuando quienes son responsables de esta tarea no cuentan con una visión completa y correcta del negocio o su idiosincrasia no les permite reconocer ideas realmente innovadoras.
La empresa observada presenta claros síntomas de actitudes negativas por parte de personas en los niveles de Jefatura y Gerencia Media. Una mezcla de envidia, sub-valoración de sus trabajadores y sobre todo, resentimiento para con la empresa. Este combo de sentimientos y actitudes redunda en una pésima gestión de las ideas que socava la posibilidad de innovar.
En la siguiente figura (Fig. 3) presento una propuesta de solución a dicha situación basada en la gestión de las ideas innovadoras, es decir, propongo establecer una metodología que permita reunir y organizar todas las ideas provenientes de todos los niveles de la organización.
* Fig. 3: Modelo de gestión de ideas innovadoras
El objetivo de este modelo es sistematizar la gestión de ideas innovadoras de forma que la información obtenida soporte continuamente a la toma de decisiones a nivel estratégico y en lo que refiere a la innovación.
Una vez que las ideas han sido procesadas adecuadamente se elabora un informe que se convierte en la base para la planificación estratégica con foco en la innovación.
Este modelo de gestión de ideas innovadoras elimina los filtros inadecuados, centraliza su procesamiento y mantiene la comunicación bottom-up y top-down de forma eficiente al mismo tiempo que garantiza que todas las ideas serán atendidas. De esta forma aumenta la motivación de los trabajadores, fomenta el proceso creativo y por ende, aumenta la probabilidad de innovar.
* Fig. 4: Ciclo completo del modelo de gestión de ideas innovadoras
Douglas Javier RodríguezMontevideo, 19 de agosto de 2010
Navegar en océanos azules exige nuevos métodos de planificación estratégica.
Modelo de gestión de ideas innovadoras.
“¿Cuantas veces ha tenido una buena idea y nadie en su empresa lo ha escuchado?”
Así comenzó una conversación que mantuve hace unos meses atrás con un profesional cansado de intentar aportar valor para su empresa sin recibir respuesta alguna a sus planteamientos.
Según sus palabras, en su empresa, los jefes realmente no permiten que las ideas afloren y no entiende la razón. Se siente desmotivado y con deseos de llevar sus ideas a un sitio donde serán tenidas en cuenta.
En la figura Fig. 1 presento ,de forma esquemática, el proceso ideal o teórico mediante el cual las organizaciones desarrollan sus planes estratégicos. En él se puede observar que la Alta Gerencia desarrolla la planificación estratégica, la Gerencia Media hace lo propio con la planificación táctica y finalmente, a nivel de jefaturas, se elabora la planificación operativa que será utilizada por los trabajadores como mapa de tareas.
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Fig. 1: Proceso teórico de planificación |
Esta metodología de planificación es ampliamente utilizada pero muy rígida cuando lo que queremos es navegar en océanos azules ya que la comunicación es top-down, lo que dificulta que las ideas escalen desde las capas inferiores y alcancen niveles tácticos o estratégicos.
La empresa para la que trabaja mi interlocutor (en la conversación anteriormente mencionada) desarrolla sus planes sobre una metodología de planificación como se muestra en la siguiente figura (Fig.2)
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Fig. 2: Proceso de planificación de la organización observada |
Se puede apreciar en la figura (Fig.2) que la Alta Gerencia define el plan estratégico y es comunicado a las diferentes capas de la empresa donde se procesa y generan ideas para el desarrollo táctico y operativo.
El hecho de que la comunicación en este modelo sea top-down y bottom-up favore enormemente la generación de ideas realmente innovadoras. No obstante, por razones prácticas y culturales, la comunicación bottom-up se realiza desde un nivel con su superior, es decir, las ideas que se generan a nivel operativo se comunican al nivel de jefaturas donde se filtran y el resultado escala al siguiente nivel. De igual modo con el resto de las capas.
Este modelo es muy eficiente cuando el filtrado de las ideas es adecuado pero el problema surge cuando quienes son responsables de esta tarea no cuentan con una visión completa y correcta del negocio o su idiosincrasia no les permite reconocer ideas realmente innovadoras.
La empresa observada presenta claros síntomas de actitudes negativas por parte de personas en los niveles de Jefatura y Gerencia Media. Una mezcla de envidia, sub-valoración de sus trabajadores y sobre todo, resentimiento para con la empresa. Este combo de sentimientos y actitudes redunda en una pésima gestión de las ideas que socava la posibilidad de innovar.
En la siguiente figura (Fig. 3) presento una propuesta de solución a dicha situación basada en la gestión de las ideas innovadoras, es decir, propongo establecer una metodología que permita reunir y organizar todas las ideas provenientes de todos los niveles de la organización.
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Fig. 3: Modelo de gestión de ideas innovadoras |
El objetivo de este modelo es sistematizar la gestión de ideas innovadoras de forma que la información obtenida soporte continuamente a la toma de decisiones a nivel estratégico y en lo que refiere a la innovación.
Una vez que las ideas han sido procesadas adecuadamente se elabora un informe que se convierte en la base para la planificación estratégica con foco en la innovación.
Este modelo de gestión de ideas innovadoras elimina los filtros inadecuados, centraliza su procesamiento y mantiene la comunicación bottom-up y top-down de forma eficiente al mismo tiempo que garantiza que todas las ideas serán atendidas. De esta forma aumenta la motivación de los trabajadores, fomenta el proceso creativo y por ende, aumenta la probabilidad de innovar.
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Fig. 4: Ciclo completo del modelo de gestión de ideas innovadoras |
Douglas Javier Rodríguez
Montevideo, 19 de agosto de 2010