martes, 21 de diciembre de 2010

El emprendedorismo en la generación Y : Derrotistas y ambiciosos.

Para quién no me conozca, soy un gran observador del comportamiento laboral de la generación Y y en esta oportunidad quiero resumir el resultado de varios meses de observación sobre un aspecto de la relación entre esta generación y el emprendedorismo.

El hecho que me motivó escribir este post es la reciente asignación del título “The person of the Year” que otorgó la revista Times a Mark Zuckerberg, responsable de la creación de Facebook y quien, con apenas 26 años, cuenta con una fortuna que supera los 6.900 millones de dolares.

Mark, al igual que otros jóvenes que han forjado su fortuna a partir de una idea innovadora se han convertido en los iconos que representan el éxito empresarial para toda una generación (y tal vez más).

Cuando comencé a consultar a diferentes perfiles de miembros de la generación Y sobre el éxito de Facebook (y otras empresas exitosas basadas en una idea “simple”) podía distinguir tres claras actitudes que pueden ser representadas con las siguientes frases:

1. “Para lograr algo así es necesario vivir en Estados Unidos”

2. “Era estudiante de Harvard, evidentemente el dinero no fue problema para llevar acabo el emprendimiento”

3. “Hay que dedicarse completamente al proyecto durante años para lograr algo así”

La gran mayoría de los consultados dicen no haber podido crear algo como Facebook y de hecho solo algunos mencionaron la dificultad técnica o conocimientos necesarios, el resto adjudica esta imposibilidad a agentes que no pueden modificar fácilmente como el lugar de residencia, el capital económico o el tiempo, generando así, una actitud derrotista: “No participo en el juego porque tengo la certeza que voy a perder.”

Por otro lado, una vez que ahondé en la temática, la totalidad de los consultados dijeron tener la esperanza de que una idea llegue a sus puertas y con ella poder convertirse en millonarios. Incluso muchos de ellos mencionaron estar en su permanente búsqueda.

Concluyo que las afirmaciones derrotistas provienen de una sensación de fracaso y el consecuente proceso mental que lleva a los seres humanos a justificarlo.

La combinación de una actitud derrotista, gran ambición y un permanente proceso de auto justificación ante la falta de éxito podría ser el medio adecuado para el desarrollo de un virus que convertirá a gran parte de la generación Y en adultos frustrados.

La cura es sencilla:

Todos quienes tengan por misión o vocación, la formación de los miembros de ésta generación y de las siguientes, deben prepararlos para el fracaso, esto es, educarlos sobre la importancia del proceso a nivel cognitivo y emocional por el que debe ingresar el análisis del fracaso y debe emerger un conjunto de nuevas herramientas que les permitirán evitar los próximos.

No hablo de otra cosa que del proceso que denominamos “adquirir experiencia” pero lo que propongo es enseñarles a generar experiencia de forma eficiente tal y como les hemos enseñado a adquirir conocimiento.

Agradezco comentarios.



sábado, 30 de octubre de 2010

¿Reingeniería o mejora continua?

Semanas atrás llega a mis oídos que un consultor senior en procesos argumenta que no es necesario analizar y mucho menos realizar un flujograma para realizar recomendaciones de mejora sobre un proceso.

En una primera instancia decidí otorgarle el beneficio de la duda y averigüé si esta persona trabaja en un sector que domina o ejerce la consultoría en cualquier sector.
Lamentablemente se trata del segundo caso y digo lamentablemente porque su metodología de trabajo perjudicará a muchas empresas.

El punto es, existen dos grandes escuelas (entre otras) en lo que tiene que ver con la mejora de procesos: La Reingeniería y la mejora continua.

La primera implica considerar que el proceso es inadecuado y que la mejor estrategia es diseñarlo desde cero. La segunda en cambio propone un análisis del proceso y establecer planes de mejora.

Ambas líneas metodológicas tienen sus pros y contras y como herramientas que son, deben ser aplicadas si el contexto es el adecuado.
Es tan ridículo matar un mosquito con un lanzallamas como podar un árbol con una navaja.

La Reingeniería es una herramienta que solo puede ser utilizada por profesionales con mucha experiencia y conocimientos en el sector en el cual compite la empresa ya que esta metodología exige un basto conocimiento del negocio, de las reglas del mercado y de la idiosincrasia del sector.

Es verdad que personas con una gran capacidad analítica y con gran velocidad de aprendizaje de las reglas del negocio pueden, en pocos meses, adquirir TODO el conocimiento necesario para diseñar un proceso óptimo, pero seamos realistas, éstas personas son un bien muy escaso, el resto debe contar con dicho conocimiento antes de emprender la tarea.

En contraposición, las metodologías basadas en la mejora continua como Kaizen y Six Sigma proponen que el profesional realice una análisis del proceso (y del problema si se conoce a priori) de modo que le sea posible comprender la razón de su existencia, sus particularidad y las realidades que lo hacen ser como es.
Luego, el profesional aplicará una metodología concreta para establecer un plan de mejoras.

La mejora continua parte de la hipótesis que el proceso requiere ser mejorado pero que no es un desastre total como lo plantea la Reingeniería.

Los profesionales que aplican metodologías de mejora continua no requieren grandes cantidades de conocimientos y experiencia en el sector (aunque es deseable) sino que deben ser mayormente personas muy analíticas, críticas y sobre todo, orientadas al negocio.

Si usted se dedica a la consultoría de procesos o lo hará en el futuro, tenga en cuenta que modificar procesos implica riesgos, algunos de los cuales no se presentan a simple vista. Si realmente conoce todos los riesgos posibles podrá pensar en aplicar Reingeniería, de otra forma las consecuencias pueden ser muy graves y en muchos casos irreversibles.

lunes, 4 de octubre de 2010

Reclutamiento 2.0 vs Captación 2.0: Captar talento en Linkedin

Les dejo aquí el link al artículo que he publicado en suite101.net en el día de ayer.
En ésta ocasión he decidido poner foco en la captación de talento a través de las redes profesionales (captación 2.0) como técnica complementaria al reclutamiento 2.0 del cual he publicado otros artículos en suite101.net

Leer más en Suite101: Reclutamiento 2.0 vs Captación 2.0: Captar talento en Linkedin http://www.suite101.net/content/reclutamiento-20-vs-captacion-20-captar-talento-en-linkedin-a26903#ixzz11R45qcWt


lunes, 13 de septiembre de 2010

Los errores del Reclutamiento 2.0

El reclutamiento de personal en redes sociales como Linkedin o XING presenta nuevos desafíos para los reclutadores. Las principales claves o tips.

Mucho se habla de los beneficios del Reclutamiento 2.0 pero poco sobre las metodologías y cuan eficaces son. ¿Cuenta su empresa con la preparación para realizar esta actividad?

Errores típicos que cometen los reclutadores 2.0

El principal error que cometen las empresas a la hora de buscar talento en las redes sociales es asignar la tarea a un reclutador tradicional sin previa preparación. Es decir, sin la formación adecuada, un reclutador tradicional aplicará las mismas estrategias a las que esta acostumbrado pero esta vez, en las redes sociales...


Leer más en Suite101: Los errores del Reclutamiento 2.0 http://www.suite101.net/content/reclutamiento-20--contamos-con-la-formacion-adecuada-a25366#ixzz0zRxrS64a

miércoles, 18 de agosto de 2010

Navegar en océanos azules exige nuevos métodos de planificación estratégica.

Navegar en océanos azules exige nuevos métodos de planificación estratégica.

Modelo de gestión de ideas innovadoras.

“¿Cuantas veces ha tenido una buena idea y nadie en su empresa lo ha escuchado?”


Así comenzó una conversación que mantuve hace unos meses atrás con un profesional cansado de intentar aportar valor para su empresa sin recibir respuesta alguna a sus planteamientos.

Según sus palabras, en su empresa, los jefes realmente no permiten que las ideas afloren y no entiende la razón. Se siente desmotivado y con deseos de llevar sus ideas a un sitio donde serán tenidas en cuenta.

En la figura Fig. 1 presento ,de forma esquemática, el proceso ideal o teórico mediante el cual las organizaciones desarrollan sus planes estratégicos. En él se puede observar que la Alta Gerencia desarrolla la planificación estratégica, la Gerencia Media hace lo propio con la planificación táctica y finalmente, a nivel de jefaturas, se elabora la planificación operativa que será utilizada por los trabajadores como mapa de tareas.

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Fig. 1: Proceso teórico de planificación


Esta metodología de planificación es ampliamente utilizada pero muy rígida cuando lo que queremos es navegar en océanos azules ya que la comunicación es top-down, lo que dificulta que las ideas escalen desde las capas inferiores y alcancen niveles tácticos o estratégicos.

La empresa para la que trabaja mi interlocutor (en la conversación anteriormente mencionada) desarrolla sus planes sobre una metodología de planificación como se muestra en la siguiente figura (Fig.2)

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Fig. 2: Proceso de planificación de la organización observada


Se puede apreciar en la figura (Fig.2) que la Alta Gerencia define el plan estratégico y es comunicado a las diferentes capas de la empresa donde se procesa y generan ideas para el desarrollo táctico y operativo.

El hecho de que la comunicación en este modelo sea top-down y bottom-up favore enormemente la generación de ideas realmente innovadoras. No obstante, por razones prácticas y culturales, la comunicación bottom-up se realiza desde un nivel con su superior, es decir, las ideas que se generan a nivel operativo se comunican al nivel de jefaturas donde se filtran y el resultado escala al siguiente nivel. De igual modo con el resto de las capas.

Este modelo es muy eficiente cuando el filtrado de las ideas es adecuado pero el problema surge cuando quienes son responsables de esta tarea no cuentan con una visión completa y correcta del negocio o su idiosincrasia no les permite reconocer ideas realmente innovadoras.

La empresa observada presenta claros síntomas de actitudes negativas por parte de personas en los niveles de Jefatura y Gerencia Media. Una mezcla de envidia, sub-valoración de sus trabajadores y sobre todo, resentimiento para con la empresa. Este combo de sentimientos y actitudes redunda en una pésima gestión de las ideas que socava la posibilidad de innovar.

En la siguiente figura (Fig. 3) presento una propuesta de solución a dicha situación basada en la gestión de las ideas innovadoras, es decir, propongo establecer una metodología que permita reunir y organizar todas las ideas provenientes de todos los niveles de la organización.

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Fig. 3: Modelo de gestión de ideas innovadoras


El objetivo de este modelo es sistematizar la gestión de ideas innovadoras de forma que la información obtenida soporte continuamente a la toma de decisiones a nivel estratégico y en lo que refiere a la innovación.

Una vez que las ideas han sido procesadas adecuadamente se elabora un informe que se convierte en la base para la planificación estratégica con foco en la innovación.

Este modelo de gestión de ideas innovadoras elimina los filtros inadecuados, centraliza su procesamiento y mantiene la comunicación bottom-up y top-down de forma eficiente al mismo tiempo que garantiza que todas las ideas serán atendidas. De esta forma aumenta la motivación de los trabajadores, fomenta el proceso creativo y por ende, aumenta la probabilidad de innovar.


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Fig. 4: Ciclo completo del modelo de gestión de ideas innovadoras




Douglas Javier Rodríguez
Montevideo, 19 de agosto de 2010

jueves, 1 de julio de 2010

¿Quién debe gestionar la presencia de la organización en la Web 2.0?

Desde el nacimiento del concepto de sitio web institucional o corporativo cada organización se ha enfrentado constantemente a responder:



  • ¿Qué debe publicarse en nuestro sitio web? y
  • ¿Cómo debemos hacerlo?



Para contestar estas preguntas siempre han trabajado en equipo dos perfiles bastante dispares en sus intereses: El comunicador y El técnico.



El comunicador busca nuevas formas de hacer llegar su mensaje (QUE) de forma eficiente sin preocuparse demasiado por el medio (COMO).
Por otro lado, el técnico siempre se ha centrado en el medio, las tecnologías (COMO).

El comunicador desea utilizar las herramientas que existen, investiga la competencia, analiza las nuevas herramientas desde el punto de vista del usuario y luego pregunta "¿Podemos hacer esto?"

El técnico por su parte se aferra casi emocionalmente a las herramientas que conoce y es generalmente reacio a evaluar nuevas formas de alcanzar los objetivos planteados por el comunicador.

Para que esta relación funcione con un nivel razonable de eficacia, históricamente existió un tercer interlocutor: El mediador. Un rol que por su posición en la organización tiene el poder de exigir que el técnico se adapte a las necesidades de comunicación en la medida justa, cuidando los costos y mitigando los conflictos.



Con la aparición de la Web 2.0 afloran nuevas situaciones a considerar:



  • Aumentan exponencialmente las herramientas de comunicación sobre Internet.
  • El conocimiento técnico requerido para implementar y utilizar dichas herramientas se reduce de forma considerable.
  • Los costos se reducen a valores ridículamente bajos o incluso nulos.
  • El mercado exige mayor participación de las organizaciones en el mundo virtual.
  • Se crean nuevos códigos de comunicación.
  • Nacen nuevas estrategias de comunicación y mueren otras.



A pesar de todos estos cambios, las organizaciones en general no cambiaron demasiado su visión de lo que es o debería ser su presencia en Internet, sino que simplemente exigieron a quienes cumplen los roles de comunicadores y técnicos se adapten a las nuevas tendencias y de forma muy lenta comienzan a adoptar nuevas herramientas con mucha cautela y miedo.



Sin embargo, con la aparición de las redes sociales y comunidades el mercado comenzó a exigir y las reglas cambiaron.
Entre los principales cambios podemos observar:



  • El concepto de organización como un todo se ve suplantado por un concepto de organización como la sinergia de todos sus miembros.
  • Los clientes ya no solo quieren observar, comienzan a exigir participación. Quieren ser escuchados.
  • Los clientes exigen la presencia de la organización en todas las redes sociales y comunidades.



Esta nueva perspectiva del mundo virtual ha exigido a los comunicadores y técnicos un importante esfuerzo de actualización permanente y eliminación constante de paradigmas que lamentablemente no todos han podido lograr, lo cual es completamente comprensible teniendo en cuenta la velocidad del cambio y la cantidad de información que deben enfrentar para lograrlo.



Así mismo, por las características que definen a El mediador, este se ve imposibilitado de dedicar el tiempo necesario para evaluar todas las posibilidades y tomar decisiones por lo que cada vez más delega las decisiones a los técnicos o comunicadores acorde a la situación y su papel se vuelve cada vez menos trascendente y por lo tanto los conflictos que originalmente dieron pie a su aparición vuelven a renacer y con más intensidad que nunca.

Esta situación aparentemente caótica exigió responder una pregunta más: ¿Quién debe gestionar la presencia de la organización en la Web 2.0?



Con gestionar no me refiero a la toma de decisiones estratégicas, esta responsabilidad sigue en manos de El mediador aunque su papel pasa a ser la de un Director que define las líneas generales sobre las que un gerente deberá garantizar que se cumplan los objetivos definidos.

Para lograrlo este gerente debe poder comunicarse efectivamente tanto con comunicadores como con técnicos para suplir las antiguas funciones de El mediador y a su vez dedicar gran parte de su tiempo a la evaluación de las nuevas herramientas tanto desde el punto de vista estratégico como técnico.

Este gerente se conoce como Community Manager y debe cumplir el siguiente perfil:



- Contar con el conocimiento técnico necesario para comprender las nuevas herramientas a tiempo para generar ventajas competitivas.
- Conocer y comprender cabalmente a la organización, su misión, visión, objetivos, cultura e idiosincrasia.
- Tener la apertura mental para adaptarse a nuevos paradigmas.

- Contar con la habilidad de comprender las tendencias sociales del público objetivo de la organización.

Usted estará pensando: "es imposible encontrar a una persona así en mi organización" y probablemente este en lo correcto por ello necesita un equipo de Community Management que incluya:



- Un líder que posea conocimientos básicos de comunicación y técnicos.
- Un técnico orientado a Internet.
- Un comunicador con larga experiencia en la organización.



Pero atención, no cualquier persona que cumpla estos requerimientos debe pertenecer al equipo de Community Manager de otra forma podríamos volver al punto de partida.
Las personas que deben componer este equipo deben contar con las habilidades personales antes mencionadas en la definición del Community Manager, es decir:



- Tener la apertura mental para adaptarse a nuevos paradigmas.
- Contar con la habilidad de comprender las tendencias sociales del público objetivo de la organización.

Es decir, todos los miembros del equipo deben contar con estas habilidades para poder generar la sinergia suficiente para hacer las veces de Community Manager, al menos hasta que pueda contar con uno.



Sin duda que se trata de un reto formar este equipo pero créame que el rol de Community Manager es tan necesario como lo es el del Gerente de TI que hace algunas décadas parecía innecesario. El mercado se lo va exigir y cuanto antes comience el proceso, menos sufrirá las consecuencias de no contar con él.