Les dejo mi nuevo artículo en Suite101 :
Talento en redes sociales: Participación en grupos de Linkedin
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martes, 21 de septiembre de 2010
lunes, 13 de septiembre de 2010
Los errores del Reclutamiento 2.0
El reclutamiento de personal en redes sociales como Linkedin o XING presenta nuevos desafíos para los reclutadores. Las principales claves o tips.
Mucho se habla de los beneficios del Reclutamiento 2.0 pero poco sobre las metodologías y cuan eficaces son. ¿Cuenta su empresa con la preparación para realizar esta actividad?
Errores típicos que cometen los reclutadores 2.0
El principal error que cometen las empresas a la hora de buscar talento en las redes sociales es asignar la tarea a un reclutador tradicional sin previa preparación. Es decir, sin la formación adecuada, un reclutador tradicional aplicará las mismas estrategias a las que esta acostumbrado pero esta vez, en las redes sociales...
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miércoles, 18 de agosto de 2010
Navegar en océanos azules exige nuevos métodos de planificación estratégica.
Navegar en océanos azules exige nuevos métodos de planificación estratégica.
Modelo de gestión de ideas innovadoras.
“¿Cuantas veces ha tenido una buena idea y nadie en su empresa lo ha escuchado?”
Así comenzó una conversación que mantuve hace unos meses atrás con un profesional cansado de intentar aportar valor para su empresa sin recibir respuesta alguna a sus planteamientos.
Según sus palabras, en su empresa, los jefes realmente no permiten que las ideas afloren y no entiende la razón. Se siente desmotivado y con deseos de llevar sus ideas a un sitio donde serán tenidas en cuenta.
En la figura Fig. 1 presento ,de forma esquemática, el proceso ideal o teórico mediante el cual las organizaciones desarrollan sus planes estratégicos. En él se puede observar que la Alta Gerencia desarrolla la planificación estratégica, la Gerencia Media hace lo propio con la planificación táctica y finalmente, a nivel de jefaturas, se elabora la planificación operativa que será utilizada por los trabajadores como mapa de tareas.
*Fig. 1: Proceso teórico de planificación
Esta metodología de planificación es ampliamente utilizada pero muy rígida cuando lo que queremos es navegar en océanos azules ya que la comunicación es top-down, lo que dificulta que las ideas escalen desde las capas inferiores y alcancen niveles tácticos o estratégicos.
La empresa para la que trabaja mi interlocutor (en la conversación anteriormente mencionada) desarrolla sus planes sobre una metodología de planificación como se muestra en la siguiente figura (Fig.2)
*Fig. 2: Proceso de planificación de la organización observada
Se puede apreciar en la figura (Fig.2) que la Alta Gerencia define el plan estratégico y es comunicado a las diferentes capas de la empresa donde se procesa y generan ideas para el desarrollo táctico y operativo.
El hecho de que la comunicación en este modelo sea top-down y bottom-up favore enormemente la generación de ideas realmente innovadoras. No obstante, por razones prácticas y culturales, la comunicación bottom-up se realiza desde un nivel con su superior, es decir, las ideas que se generan a nivel operativo se comunican al nivel de jefaturas donde se filtran y el resultado escala al siguiente nivel. De igual modo con el resto de las capas.
Este modelo es muy eficiente cuando el filtrado de las ideas es adecuado pero el problema surge cuando quienes son responsables de esta tarea no cuentan con una visión completa y correcta del negocio o su idiosincrasia no les permite reconocer ideas realmente innovadoras.
La empresa observada presenta claros síntomas de actitudes negativas por parte de personas en los niveles de Jefatura y Gerencia Media. Una mezcla de envidia, sub-valoración de sus trabajadores y sobre todo, resentimiento para con la empresa. Este combo de sentimientos y actitudes redunda en una pésima gestión de las ideas que socava la posibilidad de innovar.
En la siguiente figura (Fig. 3) presento una propuesta de solución a dicha situación basada en la gestión de las ideas innovadoras, es decir, propongo establecer una metodología que permita reunir y organizar todas las ideas provenientes de todos los niveles de la organización.
*Fig. 3: Modelo de gestión de ideas innovadoras
El objetivo de este modelo es sistematizar la gestión de ideas innovadoras de forma que la información obtenida soporte continuamente a la toma de decisiones a nivel estratégico y en lo que refiere a la innovación.
Una vez que las ideas han sido procesadas adecuadamente se elabora un informe que se convierte en la base para la planificación estratégica con foco en la innovación.
Este modelo de gestión de ideas innovadoras elimina los filtros inadecuados, centraliza su procesamiento y mantiene la comunicación bottom-up y top-down de forma eficiente al mismo tiempo que garantiza que todas las ideas serán atendidas. De esta forma aumenta la motivación de los trabajadores, fomenta el proceso creativo y por ende, aumenta la probabilidad de innovar.
*Fig. 4: Ciclo completo del modelo de gestión de ideas innovadoras
Douglas Javier RodríguezMontevideo, 19 de agosto de 2010
Navegar en océanos azules exige nuevos métodos de planificación estratégica.
Modelo de gestión de ideas innovadoras.
“¿Cuantas veces ha tenido una buena idea y nadie en su empresa lo ha escuchado?”
Así comenzó una conversación que mantuve hace unos meses atrás con un profesional cansado de intentar aportar valor para su empresa sin recibir respuesta alguna a sus planteamientos.
Según sus palabras, en su empresa, los jefes realmente no permiten que las ideas afloren y no entiende la razón. Se siente desmotivado y con deseos de llevar sus ideas a un sitio donde serán tenidas en cuenta.
En la figura Fig. 1 presento ,de forma esquemática, el proceso ideal o teórico mediante el cual las organizaciones desarrollan sus planes estratégicos. En él se puede observar que la Alta Gerencia desarrolla la planificación estratégica, la Gerencia Media hace lo propio con la planificación táctica y finalmente, a nivel de jefaturas, se elabora la planificación operativa que será utilizada por los trabajadores como mapa de tareas.
* Fig. 1: Proceso teórico de planificación
Esta metodología de planificación es ampliamente utilizada pero muy rígida cuando lo que queremos es navegar en océanos azules ya que la comunicación es top-down, lo que dificulta que las ideas escalen desde las capas inferiores y alcancen niveles tácticos o estratégicos.
La empresa para la que trabaja mi interlocutor (en la conversación anteriormente mencionada) desarrolla sus planes sobre una metodología de planificación como se muestra en la siguiente figura (Fig.2)
* Fig. 2: Proceso de planificación de la organización observada
Se puede apreciar en la figura (Fig.2) que la Alta Gerencia define el plan estratégico y es comunicado a las diferentes capas de la empresa donde se procesa y generan ideas para el desarrollo táctico y operativo.
El hecho de que la comunicación en este modelo sea top-down y bottom-up favore enormemente la generación de ideas realmente innovadoras. No obstante, por razones prácticas y culturales, la comunicación bottom-up se realiza desde un nivel con su superior, es decir, las ideas que se generan a nivel operativo se comunican al nivel de jefaturas donde se filtran y el resultado escala al siguiente nivel. De igual modo con el resto de las capas.
Este modelo es muy eficiente cuando el filtrado de las ideas es adecuado pero el problema surge cuando quienes son responsables de esta tarea no cuentan con una visión completa y correcta del negocio o su idiosincrasia no les permite reconocer ideas realmente innovadoras.
La empresa observada presenta claros síntomas de actitudes negativas por parte de personas en los niveles de Jefatura y Gerencia Media. Una mezcla de envidia, sub-valoración de sus trabajadores y sobre todo, resentimiento para con la empresa. Este combo de sentimientos y actitudes redunda en una pésima gestión de las ideas que socava la posibilidad de innovar.
En la siguiente figura (Fig. 3) presento una propuesta de solución a dicha situación basada en la gestión de las ideas innovadoras, es decir, propongo establecer una metodología que permita reunir y organizar todas las ideas provenientes de todos los niveles de la organización.
* Fig. 3: Modelo de gestión de ideas innovadoras
El objetivo de este modelo es sistematizar la gestión de ideas innovadoras de forma que la información obtenida soporte continuamente a la toma de decisiones a nivel estratégico y en lo que refiere a la innovación.
Una vez que las ideas han sido procesadas adecuadamente se elabora un informe que se convierte en la base para la planificación estratégica con foco en la innovación.
Este modelo de gestión de ideas innovadoras elimina los filtros inadecuados, centraliza su procesamiento y mantiene la comunicación bottom-up y top-down de forma eficiente al mismo tiempo que garantiza que todas las ideas serán atendidas. De esta forma aumenta la motivación de los trabajadores, fomenta el proceso creativo y por ende, aumenta la probabilidad de innovar.
* Fig. 4: Ciclo completo del modelo de gestión de ideas innovadoras
Douglas Javier RodríguezMontevideo, 19 de agosto de 2010
Navegar en océanos azules exige nuevos métodos de planificación estratégica.
Modelo de gestión de ideas innovadoras.
“¿Cuantas veces ha tenido una buena idea y nadie en su empresa lo ha escuchado?”
Así comenzó una conversación que mantuve hace unos meses atrás con un profesional cansado de intentar aportar valor para su empresa sin recibir respuesta alguna a sus planteamientos.
Según sus palabras, en su empresa, los jefes realmente no permiten que las ideas afloren y no entiende la razón. Se siente desmotivado y con deseos de llevar sus ideas a un sitio donde serán tenidas en cuenta.
En la figura Fig. 1 presento ,de forma esquemática, el proceso ideal o teórico mediante el cual las organizaciones desarrollan sus planes estratégicos. En él se puede observar que la Alta Gerencia desarrolla la planificación estratégica, la Gerencia Media hace lo propio con la planificación táctica y finalmente, a nivel de jefaturas, se elabora la planificación operativa que será utilizada por los trabajadores como mapa de tareas.
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Fig. 1: Proceso teórico de planificación |
Esta metodología de planificación es ampliamente utilizada pero muy rígida cuando lo que queremos es navegar en océanos azules ya que la comunicación es top-down, lo que dificulta que las ideas escalen desde las capas inferiores y alcancen niveles tácticos o estratégicos.
La empresa para la que trabaja mi interlocutor (en la conversación anteriormente mencionada) desarrolla sus planes sobre una metodología de planificación como se muestra en la siguiente figura (Fig.2)
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Fig. 2: Proceso de planificación de la organización observada |
Se puede apreciar en la figura (Fig.2) que la Alta Gerencia define el plan estratégico y es comunicado a las diferentes capas de la empresa donde se procesa y generan ideas para el desarrollo táctico y operativo.
El hecho de que la comunicación en este modelo sea top-down y bottom-up favore enormemente la generación de ideas realmente innovadoras. No obstante, por razones prácticas y culturales, la comunicación bottom-up se realiza desde un nivel con su superior, es decir, las ideas que se generan a nivel operativo se comunican al nivel de jefaturas donde se filtran y el resultado escala al siguiente nivel. De igual modo con el resto de las capas.
Este modelo es muy eficiente cuando el filtrado de las ideas es adecuado pero el problema surge cuando quienes son responsables de esta tarea no cuentan con una visión completa y correcta del negocio o su idiosincrasia no les permite reconocer ideas realmente innovadoras.
La empresa observada presenta claros síntomas de actitudes negativas por parte de personas en los niveles de Jefatura y Gerencia Media. Una mezcla de envidia, sub-valoración de sus trabajadores y sobre todo, resentimiento para con la empresa. Este combo de sentimientos y actitudes redunda en una pésima gestión de las ideas que socava la posibilidad de innovar.
En la siguiente figura (Fig. 3) presento una propuesta de solución a dicha situación basada en la gestión de las ideas innovadoras, es decir, propongo establecer una metodología que permita reunir y organizar todas las ideas provenientes de todos los niveles de la organización.
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Fig. 3: Modelo de gestión de ideas innovadoras |
El objetivo de este modelo es sistematizar la gestión de ideas innovadoras de forma que la información obtenida soporte continuamente a la toma de decisiones a nivel estratégico y en lo que refiere a la innovación.
Una vez que las ideas han sido procesadas adecuadamente se elabora un informe que se convierte en la base para la planificación estratégica con foco en la innovación.
Este modelo de gestión de ideas innovadoras elimina los filtros inadecuados, centraliza su procesamiento y mantiene la comunicación bottom-up y top-down de forma eficiente al mismo tiempo que garantiza que todas las ideas serán atendidas. De esta forma aumenta la motivación de los trabajadores, fomenta el proceso creativo y por ende, aumenta la probabilidad de innovar.
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Fig. 4: Ciclo completo del modelo de gestión de ideas innovadoras |
Douglas Javier Rodríguez
Montevideo, 19 de agosto de 2010
jueves, 1 de julio de 2010
¿Quién debe gestionar la presencia de la organización en la Web 2.0?
Desde el nacimiento del concepto de sitio web institucional o corporativo cada organización se ha enfrentado constantemente a responder:
El comunicador desea utilizar las herramientas que existen, investiga la competencia, analiza las nuevas herramientas desde el punto de vista del usuario y luego pregunta "¿Podemos hacer esto?"
Esta situación aparentemente caótica exigió responder una pregunta más: ¿Quién debe gestionar la presencia de la organización en la Web 2.0?
Para lograrlo este gerente debe poder comunicarse efectivamente tanto con comunicadores como con técnicos para suplir las antiguas funciones de El mediador y a su vez dedicar gran parte de su tiempo a la evaluación de las nuevas herramientas tanto desde el punto de vista estratégico como técnico.
Este gerente se conoce como Community Manager y debe cumplir el siguiente perfil:
Usted estará pensando: "es imposible encontrar a una persona así en mi organización" y probablemente este en lo correcto por ello necesita un equipo de Community Management que incluya:
Es decir, todos los miembros del equipo deben contar con estas habilidades para poder generar la sinergia suficiente para hacer las veces de Community Manager, al menos hasta que pueda contar con uno.
- ¿Qué debe publicarse en nuestro sitio web? y
- ¿Cómo debemos hacerlo?
Para contestar estas preguntas siempre han trabajado en equipo dos perfiles bastante dispares en sus intereses: El comunicador y El técnico.
El comunicador busca nuevas formas de hacer llegar su mensaje (QUE) de forma eficiente sin preocuparse demasiado por el medio (COMO).
Por otro lado, el técnico siempre se ha centrado en el medio, las tecnologías (COMO).
El comunicador desea utilizar las herramientas que existen, investiga la competencia, analiza las nuevas herramientas desde el punto de vista del usuario y luego pregunta "¿Podemos hacer esto?"
El técnico por su parte se aferra casi emocionalmente a las herramientas que conoce y es generalmente reacio a evaluar nuevas formas de alcanzar los objetivos planteados por el comunicador.
Para que esta relación funcione con un nivel razonable de eficacia, históricamente existió un tercer interlocutor: El mediador. Un rol que por su posición en la organización tiene el poder de exigir que el técnico se adapte a las necesidades de comunicación en la medida justa, cuidando los costos y mitigando los conflictos.
Para que esta relación funcione con un nivel razonable de eficacia, históricamente existió un tercer interlocutor: El mediador. Un rol que por su posición en la organización tiene el poder de exigir que el técnico se adapte a las necesidades de comunicación en la medida justa, cuidando los costos y mitigando los conflictos.
Con la aparición de la Web 2.0 afloran nuevas situaciones a considerar:
- Aumentan exponencialmente las herramientas de comunicación sobre Internet.
- El conocimiento técnico requerido para implementar y utilizar dichas herramientas se reduce de forma considerable.
- Los costos se reducen a valores ridículamente bajos o incluso nulos.
- El mercado exige mayor participación de las organizaciones en el mundo virtual.
- Se crean nuevos códigos de comunicación.
- Nacen nuevas estrategias de comunicación y mueren otras.
A pesar de todos estos cambios, las organizaciones en general no cambiaron demasiado su visión de lo que es o debería ser su presencia en Internet, sino que simplemente exigieron a quienes cumplen los roles de comunicadores y técnicos se adapten a las nuevas tendencias y de forma muy lenta comienzan a adoptar nuevas herramientas con mucha cautela y miedo.
Sin embargo, con la aparición de las redes sociales y comunidades el mercado comenzó a exigir y las reglas cambiaron.
Entre los principales cambios podemos observar:
- El concepto de organización como un todo se ve suplantado por un concepto de organización como la sinergia de todos sus miembros.
- Los clientes ya no solo quieren observar, comienzan a exigir participación. Quieren ser escuchados.
- Los clientes exigen la presencia de la organización en todas las redes sociales y comunidades.
Esta nueva perspectiva del mundo virtual ha exigido a los comunicadores y técnicos un importante esfuerzo de actualización permanente y eliminación constante de paradigmas que lamentablemente no todos han podido lograr, lo cual es completamente comprensible teniendo en cuenta la velocidad del cambio y la cantidad de información que deben enfrentar para lograrlo.
Así mismo, por las características que definen a El mediador, este se ve imposibilitado de dedicar el tiempo necesario para evaluar todas las posibilidades y tomar decisiones por lo que cada vez más delega las decisiones a los técnicos o comunicadores acorde a la situación y su papel se vuelve cada vez menos trascendente y por lo tanto los conflictos que originalmente dieron pie a su aparición vuelven a renacer y con más intensidad que nunca.
Esta situación aparentemente caótica exigió responder una pregunta más: ¿Quién debe gestionar la presencia de la organización en la Web 2.0?
Con gestionar no me refiero a la toma de decisiones estratégicas, esta responsabilidad sigue en manos de El mediador aunque su papel pasa a ser la de un Director que define las líneas generales sobre las que un gerente deberá garantizar que se cumplan los objetivos definidos.
Para lograrlo este gerente debe poder comunicarse efectivamente tanto con comunicadores como con técnicos para suplir las antiguas funciones de El mediador y a su vez dedicar gran parte de su tiempo a la evaluación de las nuevas herramientas tanto desde el punto de vista estratégico como técnico.
Este gerente se conoce como Community Manager y debe cumplir el siguiente perfil:
- Contar con el conocimiento técnico necesario para comprender las nuevas herramientas a tiempo para generar ventajas competitivas.
- Conocer y comprender cabalmente a la organización, su misión, visión, objetivos, cultura e idiosincrasia.
- Tener la apertura mental para adaptarse a nuevos paradigmas.- Contar con la habilidad de comprender las tendencias sociales del público objetivo de la organización.
Usted estará pensando: "es imposible encontrar a una persona así en mi organización" y probablemente este en lo correcto por ello necesita un equipo de Community Management que incluya:
- Un líder que posea conocimientos básicos de comunicación y técnicos.
- Un técnico orientado a Internet.
- Un comunicador con larga experiencia en la organización.
Pero atención, no cualquier persona que cumpla estos requerimientos debe pertenecer al equipo de Community Manager de otra forma podríamos volver al punto de partida.
Las personas que deben componer este equipo deben contar con las habilidades personales antes mencionadas en la definición del Community Manager, es decir:
- Tener la apertura mental para adaptarse a nuevos paradigmas.
- Contar con la habilidad de comprender las tendencias sociales del público objetivo de la organización.
Es decir, todos los miembros del equipo deben contar con estas habilidades para poder generar la sinergia suficiente para hacer las veces de Community Manager, al menos hasta que pueda contar con uno.
Sin duda que se trata de un reto formar este equipo pero créame que el rol de Community Manager es tan necesario como lo es el del Gerente de TI que hace algunas décadas parecía innecesario. El mercado se lo va exigir y cuanto antes comience el proceso, menos sufrirá las consecuencias de no contar con él.
domingo, 11 de abril de 2010
El "calienta silla"
Para quienes no esten familiarizados con el término, un "calienta silla" es aquel empleado cuyo único objetivo en la organización es cumplir el horario y cobrar su salario, es decir no pretende generar ningún valor para la organización.
Evidentemente a nadie se le paga para que simplemente cumpla un horario y es ese la razón de las habilidades que demuestran estos empleados para evitar trabajar y que sus superiores no lo noten. De hecho hay algunos tan buenos que es realmente muy difícil reconocerlos y de ahí el objetivo de este análisis cuyo único fundamento es la observación.
NOTA IMPORTANTE!: Que una persona se comporte de esta forma NO la convierte en "calienta silla" sin embargo, según mi observación, quienes si lo son se comporta de esta forma. |
MISIÓN
Trabajar lo menos posible
VISIÓN
Obtener una fuente de ingreso a cambio de nada o de muy poco.
LA FACHADA
"Para sobrevivir tienes que trabajar o hacer que trabajas, yo prefiero hacer que trabajo". Esto lo escuche de un auto reconocido "calienta silla" mientras narraba orgulloso los detalles de su última actuación.Lograr una buena primera impresión es un objetivo que tiene prácticamente cualquier empleado cuando ingresa a una organización sin embargo para un calienta silla es vital.
"Hazte fama y échate a dormir" es uno de los principios fundamentales de este tipo de empleados ya que es bien sabido que el período en el que se evalúa el trabajo de un nuevo empleado es acotado y comienza el primer día de trabajo. Un calienta silla trabajará muy bien, será muy diligente y mostrará gran compromiso con el trabajo por un plazo de 3 o 4 meses. Cuando sienta que ya no es evaluado habrá concluido la primera fase: Ha creado su fachada.
De forma paralela un calienta silla comienza a aprender al detalle las reglas del juego, es decir, los parámetros que utiliza la organización y su jefe directo para evaluar su trabajo. Esto es fundamental ya que debe evitar cualquier acción o actitud que pueda generar dudas sobre su compromiso laboral.
Tal vez el factor que más dominan es el horario laboral. Un empleado de este tipo jamás llega tarde pero hay que recordar que su misión es trabajar lo menos posible de ahí que son igualmente puntuales para abandonar su puesto de trabajo.
Otro factor que cuidan mucho son las ordenes directas, jamás olvidan una tarea que se le ha sido asignada pero rara vez la realizan en el tiempo que se espera de cualquier empleado y en contra partida siempre tienen una excusa muy bien pensada que impide hacerles cualquier reclamo.
Una vez que dominan estos y otros factores ha concluido la segunda fase: La fachada ya esta protegida.
De aquí en más solo deben repetir una y otra vez los procedimientos para mantener su fachada y su salario estará asegurado con un mínimo de esfuerzo.
Para ejecutar estas actuaciones de forma eficaz, este tipo de empleados se preparan constantemente buscando puntos débiles ya sea en el desconocimiento del jefe como en empleados con suficiente cobardía como para enfrentarlos ante una acusación.
LA AMENAZA
Para desgracia de un calienta silla ocasionalmente se producen situaciones que amenazan la fachada, por ejemplo, se ha retrasado mucho más allá de lo habitual en una tarea asignada. Ante la inquisición de su jefe y a la falta de excusas creíbles este tipo de empleados tienden a desviar el foco de atención hacia otros problemas que no son de su total responsabilidad o simplemente hacia falencias en el trabajo de otro empleado que afectaron el suyo.Los mejores calienta silla tienen una gran capacidad de desviación de atención, al punto que el jefe se retira totalmente convencido de que el retraso se debe a problemas externos al área o al trabajo deficiente de otro empleado.
Para ejecutar estas actuaciones de forma eficaz, este tipo de empleados se preparan constantemente buscando puntos débiles ya sea en el desconocimiento del jefe como en empleados con suficiente cobardía como para enfrentarlos ante una acusación.
Como es razonable, las acusaciones no son falsas, generalmente las falencias que denuncia son reales, de hecho, un calienta silla las reconoce y espera la situación amenazante para darlas a conocer a su jefe.
Sumado a una excelente actuación de congoja por denunciar a un compañero, esta acción permite a este tipo de empleados salir triunfantes de las amenazas a su fachada.
En un futuro post trataré la relación de un calienta silla con sus compañeros de trabajo y en especial aquella con sus "socios".
¿Conoce a un calienta silla?
¿Esta de acuerdo con las características descritas?
¿Que característica se me ha pasado?
sábado, 10 de abril de 2010
No agote a los empleados comprometidos.
Luego de estudiar 180.000 empleados, un grupo de investigadores obtuvieron resultados que reafirman algunas de las mejores prácticas para alcanzar o mantener el compromiso de los empleados para con la empresa.
El estudio identifica cuatro tipo de empleados pero me interesa destacar los resultado respecto a los denominados "Pilotos de Grand Prix" que son descritos por Katie Truss y Emma Soeane (parte del equipo de investigación y autoras del artículo) como:
"Casi siempre fuertemente comprometidos con sus trabajos, son empleados ideales la mayor parte del tiempo, pero también corren el riesgo de agotarse."
Como parte de la investigación, se obtuvo una serie de "Mejores prácticas" para evitar que este tipo de empleados se agote:
1. Repartir el trabajo equitativamente.
2. Establecer cronograma de entrega.
3. Talleres de manejo de stress.
4. Torneos deportivos.
5. Campañas de salud.
En mi opinión algunas de estas prácticas son un tanto sobre dimensionadas para la gran mayoría de las organizaciones por lo que propongo una variante de esta lista con los mismos objetivos pero en una escala menor para que puedan ser aplicadas en cualquier organización.
1. Reparta el trabajo equitativamente.
2. Establezca cronograma de entrega.
3. Controle la carga de trabajo a los empleados que presenten síntomas de stress. Ofrezca unas horas libres para que se despeje y retome el trabajo con la mente mas "clara".
4. Otorgue unas horas de relax semanales, por ejemplo, la última hora del último día laboral de la semana para simplemente charlar distendidamente sobre los proyectos o sobre las tareas a realizar la semana entrante.
5. Sea atento ante señales de enfermedad, evite que alcance al punto que deba solicitar licencia médica. Es preferible que se tome el resto del día libre para que descanse en su casa a que se tome tres días de licencia médica.
Tenga en cuenta que siempre habrá quienes se aprovechen de técnicas como la 3,4 y 5 para obtener horas libres a cambio de una actuación. Utilice estas técnicas en aquellos empleados que se encuentren comprometidos con su trabajo a modo de recompensa por su actitud. Esto a su vez podría motivar a otros empleados.
Recomiendo leer el artículo completo (ver fuente) ya que aporta interesantes datos sobre otros tipos de empleados menos comprometidos así como las acciones que han realizado las empresas estudiadas para mejorar la situación.
Fuente: Artículo 'Involucre a los "garrochistas" de su personal' escrito por Katie Truss y Emma Soane publicado en Harvard Business Review (Marzo 2010).
miércoles, 17 de marzo de 2010
¿ Sirven las recetas?
Si miramos en retrospectiva veremos que los grandes aportes al mundo de la gestión empresarial provienen de personas que han creado métodos o paradigmas.
Desde el Taylorismo hasta el paradigma de los océanos azules los grandes aportes no dejan de ser recetas para solucionar problemas puntuales.
Lo que observo es que por un lado muchas personas creen que las recetas no sirven y por otro lado estas recetas generan miles de publicaciones, cientos de cursos y millares de conferencias que son impartidas por los gurus de la gestión.
En el día de hoy un profesional al que respeto muchísimo me explicó que las recetas encuadran el pensamiento e impiden que las personas analicen cada situación y escojan la mejor solución.
Utilizó la analogía del chef que crea a partir de los recursos que tiene a disposición y no usa recetas.
Yo voy a utilizar la misma analogía para explicar mi punto de vista.
Los chefs crean y a partir de esas creaciones se elaboran recetas para que todos los demás podamos imitar con cierto margen de error esa creación. ¿No sucede lo mismo con las recetas en el mundo de la gestión?
Es decir, dado mis recursos puedo ponerme creativo y mezclar todo a ver qué sucede y aprender de mi experiencia o mirar en el “libro de cocina” a ver que han hecho otras personas con mis “ingredientes” partiendo de la base que si están en el “libro de cocina” es porque tan mal no les fue.
¿Las recetas son tan malas?, yo opino que como toda herramienta debe ser utilizada si la situación lo amerita, e incluso se debe tener la suficiente apertura mental para detectar que ninguna de las recetas con la que contamos soluciona el problema que tenemos. ¿Usted que opina?
Desde el Taylorismo hasta el paradigma de los océanos azules los grandes aportes no dejan de ser recetas para solucionar problemas puntuales.
Lo que observo es que por un lado muchas personas creen que las recetas no sirven y por otro lado estas recetas generan miles de publicaciones, cientos de cursos y millares de conferencias que son impartidas por los gurus de la gestión.
En el día de hoy un profesional al que respeto muchísimo me explicó que las recetas encuadran el pensamiento e impiden que las personas analicen cada situación y escojan la mejor solución.
Utilizó la analogía del chef que crea a partir de los recursos que tiene a disposición y no usa recetas.
Yo voy a utilizar la misma analogía para explicar mi punto de vista.
Los chefs crean y a partir de esas creaciones se elaboran recetas para que todos los demás podamos imitar con cierto margen de error esa creación. ¿No sucede lo mismo con las recetas en el mundo de la gestión?
Es decir, dado mis recursos puedo ponerme creativo y mezclar todo a ver qué sucede y aprender de mi experiencia o mirar en el “libro de cocina” a ver que han hecho otras personas con mis “ingredientes” partiendo de la base que si están en el “libro de cocina” es porque tan mal no les fue.
¿Las recetas son tan malas?, yo opino que como toda herramienta debe ser utilizada si la situación lo amerita, e incluso se debe tener la suficiente apertura mental para detectar que ninguna de las recetas con la que contamos soluciona el problema que tenemos. ¿Usted que opina?
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