10 observaciones sobre los desarrolladores de mantenimiento

¿Que es un desarrollador de mantenimiento?


En lo que refiere al ciclo de vida del desarrollo de software y desde la perspectiva del servicio, existen dos etapas muy distinguibles: el proyecto que da lugar al nacimiento de la aplicación y el mantenimiento de la misma.


En la primera etapa los requerimientos son difusos y se requiere un gran esfuerzo en lo relacionado al diseño de la arquitectura y la construcción de la base que soportará las actuales y futuras necesidades desde el punto de vista del usuario del servicio. En la segunda, los requerimientos son más específicos y el esfuerzo pasa por la programación de las nuevas funcionalidades.


Dada estas diferencias, cada etapa requiere capacidades particulares por parte de los desarrolladores (analistas, arquitectos, diseñadores y programadores) y es este el argumento por el cual divido a los desarrolladores en dos grandes grupos: Desarrolladores de proyectos y Desarrolladores de mantenimiento.


Un desarrollador de mantenimiento es aquel cuya experiencia se centra principalmente en añadir funcionalidades a un conjunto reducido de aplicaciones con un alto  nivel de madurez y estabilidad.


Evidentemente estos desarrolladores son expertos en esta etapa pero generalmente carecen de ciertas características necesarias para llevar adelante con éxito el proyecto que dará lugar al nacimiento de una aplicación.


A continuación quiero compartir 10 observaciones que he realizado durante el desarrollo de varios proyectos en los cuales se utilizó desarrolladores de mantenimiento para la fase de construcción.




10 observaciones sobre los desarrolladores de mantenimiento


1. Innovación: Ante un nuevo proyecto, el desarrollador de mantenimiento buscará construirlo sobre lo que le es conocido y que considera estable. Esta actitud reduce significativamente la probabilidad de alcanzar la innovación.



2. Seguridad: Un desarrollador de mantenimiento presenta mucha inseguridad respecto a lo nuevo lo que generalmente lo lleva a tratar de controlar todos los factores desde el inicio demorando así el comienzo del proyecto.



3. Estabilidad: Acostumbra a trabajar sobre aplicaciones muy estables por lo que no sabe manejar las vicisitudes de una aplicación inmadura.



4. Estimación: No es un buen estimador del esfuerzo inicial de un proyecto ya que lo ha realizado muy pocas veces.



5. Restricciones: Tenderá a la calidad por sobre el alcance y el tiempo ya que buscará que la nueva aplicación este dotada de la misma madurez a la que esta acostumbrado.



6. Flexibilidad: Carece de flexibilidad en lo que refiere al procesamiento de requerimientos ya que esta acostumbrado a usuarios que manejan muy bien el mecanismo y el lenguaje para añadir nuevas funcionalidades a una aplicación existente pero una nueva aplicación puede definir nuevas reglas de comunicación ya que los usuarios y clientes aún no tienen claro que es lo que necesitan.



7. Presión: Una nueva funcionalidad generalmente no implica gran presión sobre el equipo de desarrollo  ya que la solución de software ya cumple los requisitos fundamentales para la organización, sin embargo, un nuevo proyecto implica crear un servicio que aún no existe y la ansiedad de clientes y usuarios pueden generar un nivel de presión a la que los desarrolladores de mantenimiento no están acostumbrados.



8. Gestión: No estan familiarizados con el proceso de gestión de proyectos así como tampoco  a la auto gestión en el contexto de un proyecto.



9. Riesgos: Carecen de la capacidad de reconocer y mitigar los riesgos asociados al proyecto.



10. Entregables: Por su forma de trabajo habitual ponen foco en el resultado final y no comprenden la importancia de entregables completos, correctos y a tiempo, muy necesarios para el éxito de un proyecto.





Es importante aclarar que estas observaciones parten de la comparación entre desarrolladores de mantenimiento y desarrolladores de proyectos y tan solo constituye una generalidad. En ningún caso deben ser utilizadas como único argumento para descartar la participación de un desarrollador de mantenimiento en un proyecto de construcción de software.



Sí es importante que los responsables del servicio o de la gestión del proyecto sepan reconocer desarrolladores de mantenimiento y conocer sus limitaciones para mitigar los riesgos asociados a su participación.

Nosotros creamos el servicio y el cliente lo bautiza

Quienes nos desarrollamos en actividades muy relacionadas a la tecnología solemos utilizar una terminología que nace de la pluma de autores referentes en nuestra área de conocimiento pero que lamentablemente es totalmente desconocida y hasta incomprensible para el resto del mundo.

Tal vez se deba a que el contenido detrás de los términos en nuestra área solo nos interesa a nosotros y por eso no se expande como sí lo hacen términos relacionados a otras áreas de conocimiento como las Ciencias Sociales o las Artes y Humanidades.

A decir verdad no he dedicado demasiado tiempo al análisis causal de esta situación ya que a muy temprana edad comprendí que la mejor forma de comunicarme con una persona es hablar su mismo idioma y eso incluye la terminología.

El motivo que me lleva a escribir este post es que algunas semanas atrás conocí a un profesional de la tecnología intentando “vender” su producto con un discurso tan cargado de terminología y jerga tecnológica que convirtió un sencillo mensaje en un complejo puzzle que los clientes no estaban dispuestos a armar.

El producto es bueno, el profesional parece ser una persona muy responsable y de confiar pero lamentablemente el cliente no va a comprar su producto. Mi diagnóstico: No supo comunicarse en el lenguaje del cliente.

Esta visión no solo se aplica a la venta de un producto o servicio a un cliente ajeno a nuestra organización sino que también a la venta de nuestro propio trabajo cuando debemos responder ante nuestros “superiores” - que en mi parecer no son más que clientes que nos pagan para obtener un determinado valor - o cuando debemos explicar cualquier situación a un cliente interno de nuestra organización.

Evitemos la terminología específica de nuestra área de conocimiento cuando tratemos de comunicarnos con personas ajenas a ella y sobre todo, leamos contenidos orientados a otras áreas, esto nos ayudará a ampliar nuestro vocabulario más allá del que manejamos en nuestro contexto diario.  

El emprendedorismo en la generación Y : Derrotistas y ambiciosos.

Para quién no me conozca, soy un gran observador del comportamiento laboral de la generación Y y en esta oportunidad quiero resumir el resultado de varios meses de observación sobre un aspecto de la relación entre esta generación y el emprendedorismo.

El hecho que me motivó escribir este post es la reciente asignación del título “The person of the Year” que otorgó la revista Times a Mark Zuckerberg, responsable de la creación de Facebook y quien, con apenas 26 años, cuenta con una fortuna que supera los 6.900 millones de dolares.

Mark, al igual que otros jóvenes que han forjado su fortuna a partir de una idea innovadora se han convertido en los iconos que representan el éxito empresarial para toda una generación (y tal vez más).

Cuando comencé a consultar a diferentes perfiles de miembros de la generación Y sobre el éxito de Facebook (y otras empresas exitosas basadas en una idea “simple”) podía distinguir tres claras actitudes que pueden ser representadas con las siguientes frases:

1. “Para lograr algo así es necesario vivir en Estados Unidos”

2. “Era estudiante de Harvard, evidentemente el dinero no fue problema para llevar acabo el emprendimiento”

3. “Hay que dedicarse completamente al proyecto durante años para lograr algo así”

La gran mayoría de los consultados dicen no haber podido crear algo como Facebook y de hecho solo algunos mencionaron la dificultad técnica o conocimientos necesarios, el resto adjudica esta imposibilidad a agentes que no pueden modificar fácilmente como el lugar de residencia, el capital económico o el tiempo, generando así, una actitud derrotista: “No participo en el juego porque tengo la certeza que voy a perder.”

Por otro lado, una vez que ahondé en la temática, la totalidad de los consultados dijeron tener la esperanza de que una idea llegue a sus puertas y con ella poder convertirse en millonarios. Incluso muchos de ellos mencionaron estar en su permanente búsqueda.

Concluyo que las afirmaciones derrotistas provienen de una sensación de fracaso y el consecuente proceso mental que lleva a los seres humanos a justificarlo.

La combinación de una actitud derrotista, gran ambición y un permanente proceso de auto justificación ante la falta de éxito podría ser el medio adecuado para el desarrollo de un virus que convertirá a gran parte de la generación Y en adultos frustrados.

La cura es sencilla:

Todos quienes tengan por misión o vocación, la formación de los miembros de ésta generación y de las siguientes, deben prepararlos para el fracaso, esto es, educarlos sobre la importancia del proceso a nivel cognitivo y emocional por el que debe ingresar el análisis del fracaso y debe emerger un conjunto de nuevas herramientas que les permitirán evitar los próximos.

No hablo de otra cosa que del proceso que denominamos “adquirir experiencia” pero lo que propongo es enseñarles a generar experiencia de forma eficiente tal y como les hemos enseñado a adquirir conocimiento.

Agradezco comentarios.

¿Reingeniería o mejora continua?

Semanas atrás llega a mis oídos que un consultor senior en procesos argumenta que no es necesario analizar y mucho menos realizar un flujograma para realizar recomendaciones de mejora sobre un proceso.

En una primera instancia decidí otorgarle el beneficio de la duda y averigüé si esta persona trabaja en un sector que domina o ejerce la consultoría en cualquier sector.

Lamentablemente se trata del segundo caso y digo lamentablemente porque su metodología de trabajo perjudicará a muchas empresas.

El punto es, existen dos grandes escuelas (entre otras) en lo que tiene que ver con la mejora de procesos: La Reingeniería y la mejora continua.

La primera implica considerar que el proceso es inadecuado y que la mejor estrategia es diseñarlo desde cero. La segunda en cambio propone un análisis del proceso y establecer planes de mejora.

Ambas líneas metodológicas tienen sus pros y contras y como herramientas que son, deben ser aplicadas si el contexto es el adecuado.

Es tan ridículo matar un mosquito con un lanzallamas como podar un árbol con una navaja.

La Reingeniería es una herramienta que solo puede ser utilizada por profesionales con mucha experiencia y conocimientos en el sector en el cual compite la empresa ya que esta metodología exige un basto conocimiento del negocio, de las reglas del mercado y de la idiosincrasia del sector.

Es verdad que personas con una gran capacidad analítica y con gran velocidad de aprendizaje de las reglas del negocio pueden, en pocos meses, adquirir TODO el conocimiento necesario para diseñar un proceso óptimo, pero seamos realistas, éstas personas son un bien muy escaso, el resto debe contar con dicho conocimiento antes de emprender la tarea.

En contraposición, las metodologías basadas en la mejora continua como Kaizen y Six Sigma proponen que el profesional realice una análisis del proceso (y del problema si se conoce a priori) de modo que le sea posible comprender la razón de su existencia, sus particularidad y las realidades que lo hacen ser como es.

Luego, el profesional aplicará una metodología concreta para establecer un plan de mejoras.

La mejora continua parte de la hipótesis que el proceso requiere ser mejorado pero que no es un desastre total como lo plantea la Reingeniería.

Los profesionales que aplican metodologías de mejora continua no requieren grandes cantidades de conocimientos y experiencia en el sector (aunque es deseable) sino que deben ser mayormente personas muy analíticas, críticas y sobre todo, orientadas al negocio.

Si usted se dedica a la consultoría de procesos o lo hará en el futuro, tenga en cuenta que modificar procesos implica riesgos, algunos de los cuales no se presentan a simple vista. Si realmente conoce todos los riesgos posibles podrá pensar en aplicar Reingeniería, de otra forma las consecuencias pueden ser muy graves y en muchos casos irreversibles.

Reclutamiento 2.0 vs Captación 2.0: Captar talento en Linkedin

Les dejo aquí el link al artículo que he publicado en suite101.net en el día de ayer.

En ésta ocasión he decidido poner foco en la captación de talento a través de las redes profesionales (captación 2.0) como técnica complementaria al reclutamiento 2.0 del cual he publicado otros artículos en suite101.net

Leer más en Suite101: Reclutamiento 2.0 vs Captación 2.0: Captar talento en Linkedin http://www.suite101.net/content/reclutamiento-20-vs-captacion-20-captar-talento-en-linkedin-a26903#ixzz11R45qcWt

Talento en redes sociales: Participación en grupos de Linkedin

Les dejo mi nuevo artículo en Suite101 :

Talento en redes sociales: Participación en grupos de Linkedin

Leer más en Suite101: Talento en redes sociales: Participación en grupos de Linkedin http://www.suite101.net/content/talento-en-redes-sociales-participacion-en-grupos-de-linkedin-a25807?sms_ss=linkedin#ixzz10D6ynnCW

Los errores del Reclutamiento 2.0

El reclutamiento de personal en redes sociales como Linkedin o XING presenta nuevos desafíos para los reclutadores. Las principales claves o tips.

Mucho se habla de los beneficios del Reclutamiento 2.0 pero poco sobre las metodologías y cuan eficaces son. ¿Cuenta su empresa con la preparación para realizar esta actividad?

Errores típicos que cometen los reclutadores 2.0

El principal error que cometen las empresas a la hora de buscar talento en las redes sociales es asignar la tarea a un reclutador tradicional sin previa preparación. Es decir, sin la formación adecuada, un reclutador tradicional aplicará las mismas estrategias a las que esta acostumbrado pero esta vez, en las redes sociales...

Leer más en Suite101: Los errores del Reclutamiento 2.0 http://www.suite101.net/content/reclutamiento-20--contamos-con-la-formacion-adecuada-a25366#ixzz0zRxrS64a

Navegar en océanos azules exige nuevos métodos de planificación estratégica.

Navegar en océanos azules exige nuevos métodos de planificación estratégica.

Modelo de gestión de ideas innovadoras.

[Versión PDF]

“¿Cuantas veces ha tenido una buena idea y nadie en su empresa lo ha escuchado?”

Así comenzó una conversación que mantuve hace unos meses atrás con un profesional cansado de intentar aportar valor para su empresa sin recibir respuesta alguna a sus planteamientos.

Según sus palabras, en su empresa, los jefes realmente no permiten que las ideas afloren y no entiende la razón. Se siente desmotivado y con deseos de llevar sus ideas a un sitio donde serán tenidas en cuenta.

En la figura Fig. 1 presento ,de forma esquemática, el proceso ideal o teórico mediante el cual las organizaciones desarrollan sus planes estratégicos. En él se puede observar que la Alta Gerencia desarrolla la planificación estratégica, la Gerencia Media hace lo propio con la planificación táctica y finalmente, a nivel de jefaturas, se elabora la planificación operativa que será utilizada por los trabajadores como mapa de tareas.

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Fig. 1: Proceso teórico de planificación

Esta metodología de planificación es ampliamente utilizada pero muy rígida cuando lo que queremos es navegar en océanos azules ya que la comunicación es top-down, lo que dificulta que las ideas escalen desde las capas inferiores y alcancen niveles tácticos o estratégicos.

La empresa para la que trabaja mi interlocutor (en la conversación anteriormente mencionada) desarrolla sus planes sobre una metodología de planificación como se muestra en la siguiente figura (Fig.2)

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Fig. 2: Proceso de planificación de la organización observada

Se puede apreciar en la figura (Fig.2) que la Alta Gerencia define el plan estratégico y es comunicado a las diferentes capas de la empresa donde se procesa y generan ideas para el desarrollo táctico y operativo.

El hecho de que la comunicación en este modelo sea top-down y bottom-up favore enormemente la generación de ideas realmente innovadoras. No obstante, por razones prácticas y culturales, la comunicación bottom-up se realiza desde un nivel con su superior, es decir, las ideas que se generan a nivel operativo se comunican al nivel de jefaturas donde se filtran y el resultado escala al siguiente nivel. De igual modo con el resto de las capas.

Este modelo es muy eficiente cuando el filtrado de las ideas es adecuado pero el problema surge cuando quienes son responsables de esta tarea no cuentan con una visión completa y correcta del negocio o su idiosincrasia no les permite reconocer ideas realmente innovadoras.

La empresa observada presenta claros síntomas de actitudes negativas por parte de personas en los niveles de Jefatura y Gerencia Media. Una mezcla de envidia, sub-valoración de sus trabajadores y sobre todo, resentimiento para con la empresa. Este combo de sentimientos y actitudes redunda en una pésima gestión de las ideas que socava la posibilidad de innovar.

En la siguiente figura (Fig. 3) presento una propuesta de solución a dicha situación basada en la gestión de las ideas innovadoras, es decir, propongo establecer una metodología que permita reunir y organizar todas las ideas provenientes de todos los niveles de la organización.

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Fig. 3: Modelo de gestión de ideas innovadoras

El objetivo de este modelo es sistematizar la gestión de ideas innovadoras de forma que la información obtenida soporte continuamente a la toma de decisiones a nivel estratégico y en lo que refiere a la innovación.

Una vez que las ideas han sido procesadas adecuadamente se elabora un informe que se convierte en la base para la planificación estratégica con foco en la innovación.

Este modelo de gestión de ideas innovadoras elimina los filtros inadecuados, centraliza su procesamiento y mantiene la comunicación bottom-up y top-down de forma eficiente al mismo tiempo que garantiza que todas las ideas serán atendidas. De esta forma aumenta la motivación de los trabajadores, fomenta el proceso creativo y por ende, aumenta la probabilidad de innovar.

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Fig. 4: Ciclo completo del modelo de gestión de ideas innovadoras

Douglas Javier Rodríguez

Montevideo, 19 de agosto de 2010

www.DouglasRodríguez.me

¿Quién debe gestionar la presencia de la organización en la Web 2.0?

Desde el nacimiento del concepto de sitio web institucional o corporativo cada organización se ha enfrentado constantemente a responder:

• ¿Qué debe publicarse en nuestro sitio web? y
• ¿Cómo debemos hacerlo?

Para contestar estas preguntas siempre han trabajado en equipo dos perfiles bastante dispares en sus intereses: El comunicador y El técnico.

El comunicador busca nuevas formas de hacer llegar su mensaje (QUE) de forma eficiente sin preocuparse demasiado por el medio (COMO).

Por otro lado, el técnico siempre se ha centrado en el medio, las tecnologías (COMO).

El comunicador desea utilizar las herramientas que existen, investiga la competencia, analiza las nuevas herramientas desde el punto de vista del usuario y luego pregunta "¿Podemos hacer esto?"

El técnico por su parte se aferra casi emocionalmente a las herramientas que conoce y es generalmente reacio a evaluar nuevas formas de alcanzar los objetivos planteados por el comunicador.

Para que esta relación funcione con un nivel razonable de eficacia, históricamente existió un tercer interlocutor: El mediador. Un rol que por su posición en la organización tiene el poder de exigir que el técnico se adapte a las necesidades de comunicación en la medida justa, cuidando los costos y mitigando los conflictos.

Con la aparición de la Web 2.0 afloran nuevas situaciones a considerar:

• Aumentan exponencialmente las herramientas de comunicación sobre Internet.
• El conocimiento técnico requerido para implementar y utilizar dichas herramientas se reduce de forma considerable.
• Los costos se reducen a valores ridículamente bajos o incluso nulos.
• El mercado exige mayor participación de las organizaciones en el mundo virtual.
• Se crean nuevos códigos de comunicación.
• Nacen nuevas estrategias de comunicación y mueren otras.

A pesar de todos estos cambios, las organizaciones en general no cambiaron demasiado su visión de lo que es o debería ser su presencia en Internet, sino que simplemente exigieron a quienes cumplen los roles de comunicadores y técnicos se adapten a las nuevas tendencias y de forma muy lenta comienzan a adoptar nuevas herramientas con mucha cautela y miedo.

Sin embargo, con la aparición de las redes sociales y comunidades el mercado comenzó a exigir y las reglas cambiaron.

Entre los principales cambios podemos observar:

• El concepto de organización como un todo se ve suplantado por un concepto de organización como la sinergia de todos sus miembros.
• Los clientes ya no solo quieren observar, comienzan a exigir participación. Quieren ser escuchados.
• Los clientes exigen la presencia de la organización en todas las redes sociales y comunidades.

Esta nueva perspectiva del mundo virtual ha exigido a los comunicadores y técnicos un importante esfuerzo de actualización permanente y eliminación constante de paradigmas que lamentablemente no todos han podido lograr, lo cual es completamente comprensible teniendo en cuenta la velocidad del cambio y la cantidad de información que deben enfrentar para lograrlo.

Así mismo, por las características que definen a El mediador, este se ve imposibilitado de dedicar el tiempo necesario para evaluar todas las posibilidades y tomar decisiones por lo que cada vez más delega las decisiones a los técnicos o comunicadores acorde a la situación y su papel se vuelve cada vez menos trascendente y por lo tanto los conflictos que originalmente dieron pie a su aparición vuelven a renacer y con más intensidad que nunca.

Esta situación aparentemente caótica exigió responder una pregunta más: ¿Quién debe gestionar la presencia de la organización en la Web 2.0?

Con gestionar no me refiero a la toma de decisiones estratégicas, esta responsabilidad sigue en manos de El mediador aunque su papel pasa a ser la de un Director que define las líneas generales sobre las que un gerente deberá garantizar que se cumplan los objetivos definidos.

Para lograrlo este gerente debe poder comunicarse efectivamente tanto con comunicadores como con técnicos para suplir las antiguas funciones de El mediador y a su vez dedicar gran parte de su tiempo a la evaluación de las nuevas herramientas tanto desde el punto de vista estratégico como técnico.

Este gerente se conoce como Community Manager y debe cumplir el siguiente perfil:

- Contar con el conocimiento técnico necesario para comprender las nuevas herramientas a tiempo para generar ventajas competitivas.

- Conocer y comprender cabalmente a la organización, su misión, visión, objetivos, cultura e idiosincrasia.

- Tener la apertura mental para adaptarse a nuevos paradigmas.

- Contar con la habilidad de comprender las tendencias sociales del público objetivo de la organización.

Usted estará pensando: "es imposible encontrar a una persona así en mi organización" y probablemente este en lo correcto por ello necesita un equipo de Community Management que incluya:

- Un líder que posea conocimientos básicos de comunicación y técnicos.

- Un técnico orientado a Internet.

- Un comunicador con larga experiencia en la organización.

Pero atención, no cualquier persona que cumpla estos requerimientos debe pertenecer al equipo de Community Manager de otra forma podríamos volver al punto de partida.

Las personas que deben componer este equipo deben contar con las habilidades personales antes mencionadas en la definición del Community Manager, es decir:

- Tener la apertura mental para adaptarse a nuevos paradigmas.

- Contar con la habilidad de comprender las tendencias sociales del público objetivo de la organización.

Es decir, todos los miembros del equipo deben contar con estas habilidades para poder generar la sinergia suficiente para hacer las veces de Community Manager, al menos hasta que pueda contar con uno.

Sin duda que se trata de un reto formar este equipo pero créame que el rol de Community Manager es tan necesario como lo es el del Gerente de TI que hace algunas décadas parecía innecesario. El mercado se lo va exigir y cuanto antes comience el proceso, menos sufrirá las consecuencias de no contar con él.

El "calienta silla"

Para quienes no esten familiarizados con el término, un "calienta silla" es aquel empleado cuyo único objetivo en la organización es cumplir el horario y cobrar su salario, es decir no pretende generar ningún valor para la organización.

Evidentemente a nadie se le paga para que simplemente cumpla un horario y es ese la razón de las habilidades que demuestran estos empleados para evitar trabajar y que sus superiores no lo noten. De hecho hay algunos tan buenos que es realmente muy difícil reconocerlos y de ahí el objetivo de este análisis cuyo único fundamento es la observación.

NOTA IMPORTANTE!: Que una persona se comporte de esta forma NO la convierte en "calienta silla" sin embargo, según mi observación, quienes si lo son se comporta de esta forma.

MISIÓN

Trabajar lo menos posible

VISIÓN

Obtener una fuente de ingreso a cambio de nada o de muy poco.

LA FACHADA

"Para sobrevivir tienes que trabajar o hacer que trabajas, yo prefiero hacer que trabajo". Esto lo escuche de un auto reconocido "calienta silla" mientras narraba orgulloso los detalles de su última actuación.

Lograr una buena primera impresión es un objetivo que tiene prácticamente cualquier empleado cuando ingresa a una organización sin embargo para un calienta silla es vital.

"Hazte fama y échate a dormir" es uno de los principios fundamentales de este tipo de empleados ya que es bien sabido que el período en el que se evalúa el trabajo de un nuevo empleado es acotado y comienza el primer día de trabajo. Un calienta silla trabajará muy bien, será muy diligente y mostrará gran compromiso con el trabajo por un plazo de 3 o 4 meses. Cuando sienta que ya no es evaluado habrá concluido la primera fase: Ha creado su fachada.

De forma paralela un calienta silla comienza a aprender al detalle las reglas del juego, es decir, los parámetros que utiliza la organización y su jefe directo para evaluar su trabajo. Esto es fundamental ya que debe evitar cualquier acción o actitud que pueda generar dudas sobre su compromiso laboral.

Tal vez el factor que más dominan es el horario laboral. Un empleado de este tipo jamás llega tarde pero hay que recordar que su misión es trabajar lo menos posible de ahí que son igualmente puntuales para abandonar su puesto de trabajo.

Otro factor que cuidan mucho son las ordenes directas, jamás olvidan una tarea que se le ha sido asignada pero rara vez la realizan en el tiempo que se espera de cualquier empleado y en contra partida siempre tienen una excusa muy bien pensada que impide hacerles cualquier reclamo.

Una vez que dominan estos y otros factores ha concluido la segunda fase: La fachada ya esta protegida.

De aquí en más solo deben repetir una y otra vez los procedimientos para mantener su fachada y su salario estará asegurado con un mínimo de esfuerzo.

LA AMENAZA

Para desgracia de un calienta silla ocasionalmente se producen situaciones que amenazan la fachada, por ejemplo, se ha retrasado mucho más allá de lo habitual en una tarea asignada. Ante la inquisición de su jefe y a la falta de excusas creíbles este tipo de empleados tienden a desviar el foco de atención hacia otros problemas que no son de su total responsabilidad o simplemente hacia falencias en el trabajo de otro empleado que afectaron el suyo.

Los mejores calienta silla tienen una gran capacidad de desviación de atención, al punto que el jefe se retira totalmente convencido de que el retraso se debe a problemas externos al área o al trabajo deficiente de otro empleado.

Para ejecutar estas actuaciones de forma eficaz, este tipo de empleados se preparan constantemente buscando puntos débiles ya sea en el desconocimiento del jefe como en empleados con suficiente cobardía como para enfrentarlos ante una acusación.

Como es razonable, las acusaciones no son falsas, generalmente las falencias que denuncia son reales, de hecho, un calienta silla las reconoce y espera la situación amenazante para darlas a conocer a su jefe.

Sumado a una excelente actuación de congoja por denunciar a un compañero, esta acción permite a este tipo de empleados salir triunfantes de las amenazas a su fachada.

En un futuro post trataré la relación de un calienta silla con sus compañeros de trabajo y en especial aquella con sus "socios".

¿Conoce a un calienta silla?

¿Esta de acuerdo con las características descritas?

¿Que característica se me ha pasado?